Партнер HeadWork Analytics Инна Чалченкова о том, как сохранить хорошие отношения с клиентами на долгий срок.
Чтобы удержать клиента, важно понимать, насколько он доволен вашими услугами или товарами. Для этого необходимо измерять лояльность клиентов. Данный принцип работает как в b2c-сегменте, так и на b2b-рынках. Правда, в каждом из этих случаев есть отличия. О том, как управлять лояльностью клиентов в сфере «бизнес для бизнеса», рассказывает партнер HeadWork Analytics Инна Чалченкова.
Задачи b2b-маркетинга на первый взгляд такие же, как и в b2c сегменте. И все же есть ли какие-то отличия?
На генеральном уровне цель идентична – это сохранение и удержание пула постоянных клиентов, а вместе с тем – наращивание объёма сотрудничества с ними. Почему вообще важно управлять лояльностью? Потому что привлечение одного нового клиента обычно стоит дороже, чем удержание текущего. Если стоимость привлечения нового клиента ниже, чем стоимость удержания текущего клиента, то, скорее всего, выбор будет в пользу привлечения нового клиента. В B2B сегменте это правило справедливо для так называемого массового бизнеса – когда клиентами являются компании малого и среднего бизнеса. Но в работе с крупными заказчиками, этот критерий уже не актуален, т.к. потеря клиента может быть критичная для бизнеса в целом, а стоимость привлечения нового уже не рассчитать.
А что значит управлять лояльностью? Это возможно вообще?
Что значит управлять лояльностью? Это значит решать проблемы своих клиентов. Суть в том, чтобы на каждом этапе сотрудничества видеть проблемы заказчика и помочь в их решении не только в терминах товар/услуга-деньги, но за рамками этих отношений. Один из инструментов, для примера на рынке ИТ – снабжение ИТ-директора на стороне Заказчика доступом к бесплатным обучающим программам для его нижестоящих сотрудников. Таким образом, ИТ-директор от своего поставщика получает чуть больше, чем просто пакет услуг/товаров – он получает инструмент, бесплатный для него, по повышению квалификации своих людей – раз, по управлению мотивацией (т.к. на обучение идут те, кто это заслужил) – два. Вот пример системной работы по формированию лояльности на корпоративном рынке.
В b2c с лояльностью все просто: компания выпустила хороший продукт, потребитель купил, он доволен. В b2b бизнес работает с бизнесом, компания это такая обезличенная структура, решения о покупке часто принимают несколько человек. Можно ли вообще говорить о таком понятии, как лояльность в b2b-сегменте?
Конечно, можно. Да, в корпоративном бизнесе система принятия решений более объективна, решение о покупке зависит от группы лиц разных должностей, функционала и сферы компетенций. У каждого из них свои KPI-показатели, в зависимости от которых они выбирают ту или иную компанию-поставщика. Здесь надо понимать, что лояльность на b2c-рынках в большей степени эмоциональная и субъективная. Но это не значит, что в b2b нет такого понятия, как лояльность, – есть, но это понятие более объективное и более сложносочинённое, чем на потребительском рынке.
Лояльность на корпоративных рынках бывает разной – на обезличенном уровне, когда благодаря существующим программам компании-клиенту интереснее оставаться в партнёрстве с конкретным поставщиком; либо на личном уровне – когда долгосрочная лояльность компании-заказчика к компании-поставщику есть результат личного выбора одного или группы лиц. И я не намекаю здесь на нерыночные отношения, элементарно клиент может отдавать предпочтение работе с проверенным поставщиком, с комфортным и прочее.
Есть ещё понятие вынужденной лояльности (ну, например, когда право первой ночи по контракту достаётся аффилированным компаниям, или когда услуги и продукты, закупаемые находятся в остром дефиците). Но это отдельная история, сейчас мы про неё говорить не будем.
Можете привести примеры эффекта от лояльности на b2b-рынках?
Например, представим компанию, которая закупает сырье некоторой степени переработки – назовем его промышленным полуфабрикатом. У этого товара есть совокупность критериев, которые поддаются исчислению: скорость изготовления, цена, условия поставки, оплаты и так далее. На рынке этого сырья есть несколько десятков поставщиков, то есть рынок достаточно концентрированный. А заказчиков – сотни или несколько тысяч. Допустим, один заказчик несколько лет работает с одним и тем же поставщиком, потому что последний предлагает объективно лучшие условия. Конкурент этого поставщика запустил новые производственные мощности и начинает выпускать товар с более интересными характеристиками. Если бы на этом рынке отсутствовала лояльность, заказчик в течение некоторого времени переключился бы на нового поставщика.
В действительности этого, как правило, не происходит. Заказчик за время сотрудничества настроил поставщика на некоторые нюансы, которые важны для отдельных людей, например, для технологов. В глазах технологов продукция, являющаяся идентичной на бумаге и даже по ГОСТУ, в реальности различается существенным образом, и не все эти нюансы можно прописать в документации. Тем более, что нюансы по факту не критичны, но они обеспечивают более комфортный путь достижения тех результатов, которые перед технологами ставятся.
И так далее на каждом этапе принятия решения о покупке, технолог будет смотреть на свои KPI, финансист – на свои, логист – на свои, бэкофис – на свои.
Вот тут и начинает работать лояльность – при прочих равных объективных параметрах (цена, сроки, условия оплаты, базовые технологические требования) выбор падёт на того, с кем уже отстроен бесперебойный процесс сотрудничества, устраивающий заказчика. Это пример одного из проявления лояльности в действии.
Это промышленность, а если взять другой рынок, например, рынок услуг?
Возьмем для примера банковское обслуживание малого и среднего бизнеса. Небольшая компания обслуживается в банке, имеет там расчетный счет, зарплатный проект, иногда берет кредиты и в случае избытка средств использует корпоративные депозиты. Если допустить, что понятия лояльность на этом рынке не существует, то компания часто меняла бы банк – в этом году лучшие условия обслуживания в одном банке, в следующем году – в другом. В действительности этого не происходит. Чем крупнее компания, тем труднее переход. На b2c-рынках все проще: сегодня один йогурт купил, завтра – другой, затраты на переключение с одного продукта на другой нулевые.
В корпоративном мире смена одного поставщика продукта на другого зачастую влечет дополнительные издержки, назовем это барьером смены поставщика. Смена банка по продукту зарплатный проект для средней компании это недели две работы одного человека. Для крупной компании – можно даже не считать. Работать придется целой команде сотрудников. Причём речь именно о часах тех сотрудников, в пуле полномочий которых находится гипотетическое решение о смене банка по данному продукту. Будут ли каждый год они менять банк? На практике такое не происходит. Хотя здесь, конечно, на лицо и элемент вынужденной лояльности, но он не единственный.
Кстати, чем меньше компания, тем больше в принятии решения участвуют эмоции, тем больше модель принятия решения близка к b2c-рынку, особенно когда полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках 1-2 людей. Когда же в руках 5-7 человек, то уже модель ближе к корпоративной.
То есть чем меньше компания, тем менее объективно в ней принимаются решения?
В целом, да. В большой корпорации в принятии решения задействованы 5-20 человек, и здесь на первый план выходят измеримые критерии продукта/услуги и конкретные тоже измеряемые характеристики самого поставщика.
От чего зависит корпоративная лояльность?
Во-первых, это качество продукта или услуги и соответствие их потребностям заказчика. Чем сложнее продукт, тем более высока значимости данного критерия, который в этом случае уже разбивается на совокупность подкритериев.
Во-вторых, конечно же, стоимость, условия оплаты, сроки и логистика – все, что связано с доставкой товара или услуги до конечного покупателя.
Имеет большое значение общая репутация компании на рынке и отдельно опыт взаимодействия конкретного заказчика с поставщиком.
Немаловажно такое понятие, как общая оценка стратегии. Например, если известно о предстоящем слиянии поставщика с другой структурой, то это повод для беспокойства. И лояльность здесь для удержания играет важнейшую роль – фактически кризисный период (слияние/поглощение это почти всегда кризисный с точки зрения управляемости компании период) лояльные клиенты пережидают его с вами, нелояльные - ищут спокойную гавань.
Какие программы корпоративно лояльности существуют и чаще всего используются?
Здесь надо понимать, что лояльность без удовлетворенности – это понятие эфемерное. От чего зависит удовлетворенность, мы уже обсудили. Прежде всего продукт и услуга должны соответствовать требованиям клиента. Если нет, управлять лояльностью всё равно что деньги на ветер кидать. Эффект будет минимален.
Сама же система управления лояльностью в b2b состоит из нескольких компонентов: совокупность мероприятий, направленных на компанию-клиента, и есть меры, направленные персонально на людей, которые вовлечены в процесс принятия решения о закупках.
Там, где мы говорим о персональном управлении лояльностью, надо понимать, что эти меры могут быть направлены на людей разных уровней управления: от генеральных менеджеров и даже владельцев до низового управленческого звена.
Программы, нацеленные на персоны и на компании, в чем их отличие?
Очень многие мероприятия являются двунаправленными. Например рейтинги и премии, инициируемые в т.ч. чтобы наградить, похвалить, поблагодарить своих клиентов. Если такое мероприятие становится резонансным и уважаемым в отрасли, то участие клиента в рейтинге или получение им премии это равноприятно и клиенту-компании и конкретно тому человеку, который от имени компании эту премию получил.
Когда мы говорим о «чистых» корпоративных программах, мы имеем в виду программы, которые предоставляют финансовые выгоды, дополнительные льготы, опции и сервисы своим лояльным клиентам в качестве поощрения за стратегическое партнерство – ниже процент предоплаты, больше срок постоплаты, приоритетное исполнение заказа, меньший срок доставки и пр., перечислять можно долго. В каждом отдельном сегменте рынка будут иметь значения свои параметры. Важно то, что эти параметры должны быть значимыми для клиентов. Вспомнилась рекламная акция из мира потребительского маркетинга «купи квартиру и получи кепку в подарок»… в общем кепок быть не должно, речь здесь о том, что действительно сильнее привязывает покупателя к долгосрочному сотрудничеству именно с конкретным поставщиком, причём обоснованно. Те условия, которые компания предлагает своим VIP-клиентам, это то, что способствует более эффективной работе компании заказчика.
С такими клиентами могут регулярно проводиться встречи высшего руководства компании, на которых обсуждаются вопросы системного улучшения взаимодействия компаний – как стать эффективнее, и это не персональная лояльность.
Когда мы говорим о личной лояльности, нельзя забывать о личном общении. Примером являются самые разные мероприятия - от выездных круизов проф.сообщества, до сигарных загородных клубов для клиентов конкретной компании. Все не перечислить. За всеми управляемыми мероприятиями стоят люди. Мероприятия по сути инфоповод, который собирает людей с двух сторон (поставщика и клиента) в одном месте для того чтобы в полуформальной или вовсе неформальной обстановке обсудить рабочие вопросы. Но на этом всё не заканчивается, люди начинают общаться, кто-то находит единомышленников уже по стилю жизни, сферам уже нерабочих интересов. Компании начинают «дружить».
В заключении, я бы хотела сказать, что в системе управления лояльностью корпоративных клиентов важна сбалансированность: выдержанность и корпоративной и личной линий. Также в условиях ограниченных бюджетов сконцентрироваться целесообразнее на тех мероприятиях, которые действительно для ваших заказчиков имеют значение в рабочем контексте. А череда «обязательных монотонных увеселительных активностей» сама по себе на лояльности ваших корпоративных клиентов не скажется. В разработке эффективной системы мер по укреплению лояльности корпоративных клиентов требуется и аналитический и креативный подход одновременно. Первый позволит выделить те точки, в которые нужно направить усилия, а второй позволит сделать это ярко.
Подпишитесь на нас!