iBusiness.ru публикует статью Георгия Наумова, впервые размещенную на E-xecutive.ru.
«Во многих компаниях на начальном уровне стратегическое планирование рождается как креативный brainstorming процесс, которому явно недостает структуры.
Привнося формальную структуру в виде подходов и инструментов портфельного анализа, структурного анализа отрасли, организационной диагностики, декомпозиции стратегических целей и так далее, компании получают существенное повышение эффективности процессов планирования, поскольку на фрагментарный креатив накладывается структура, обеспечивающая согласованность и целостность набора стратегических инициатив.
Но позже, зачастую, можно услышать жалобы на то, что из процесса стратегического планирования пропал креатив и дух предпринимательства. В этом нет ничего удивительного. Группы подвержены тем же эффектам, что и индивиды: выработанная в течение длительного периода привычка думать линейно блокирует творческое (нелинейное) мышление. Полет мысли и поиск идей при этом замещается точечным и последовательным анализом.
И если это было нормальным для времен развития школы линейного планирования, когда бизнес-среда была относительно мало изменчива, то в нынешнем быстро меняющемся мире линейное планирование (оставаясь основой) нуждается в нелинейных дополнениях, обеспечивающих способности видеть абсолютно новые возможности.
Георгий Наумов (AST Consulting): «В меняющемся мире линейное планирование нуждается в нелинейных дополнениях, обеспечивающих способность видеть новые возможности»
Линейное мышление никогда бы не привело компанию Miller к идее создания Miller Lite, компанию Royal Crown к выпуску колы без сахара, а Apple к идее IPhone и IPad (список можно продолжать довольно долго).
Георгий Наумов (AST Consulting): «Линейное мышление никогда бы не привело компанию Apple к идее iPhone и iPad»
В рамках стратегических сессий я проводил эксперименты по соединению в едином процессе линейного планирования и нелинейных дополнений, стимулируя группу к структурному анализу отраслей, с одной стороны, и творческому анализу потребностей покупателей и позиций конкурентов для определения наилучших способов ведения маркетинговых войн, с другой стороны.
Такие эксперименты проводились в рамках единых групп и в рамках разделения на две подгруппы. В рамках единой группы возникают очевидные (ввиду вышеописанных эффектов) сложности перехода от линейного анализа к креативной фазе. После проведения линейного логического анализа группа упорно стремится «рутинизировать» и вопросы, требующие творческого подхода, что еще может осложняться наличием в группе людей, не склонных к креативу (однако превосходно проводящих логический анализ) и постоянно «приземляющих» группу.
Наилучшие результаты дает разделение общей рабочей группы на две подгруппы: «логическую» и «креативную», которые разрабатывают стратегию в «линейном» подходе и «креативном» (предпринимательском) подходе.
Линейный подход |
Креативный подход |
Базовый подход: Где мы сейчас Где мы хотим оказаться Как мы туда придем |
Базовый подход: Где мы могли бы оказаться (BiHAG)* Где мы сейчас Как достичь BiHAG’а |
Инструменты: Портфельный анализ (матрица Ансоффа, матрица BCG, матрица GE); Структурный анализ отрасли (концепция пяти отраслевых сил Майкла Портера); Организационная диагностика; SWOT-анализ; Декомпозиция стратегических целей и подход BSC. |
Инструменты: Видение рынка в будущем (футурологический взгляд); Неструктурированный анализ потребителей и покупателей (поиск возможностей создания уникальной ценности); Неструктурированный анализ конкурентов – выбор направлений атаки/обороны (концепция маркетинговых войн Джека Траута). |
При таком подходе основную роль выполняют «логики», но «креативщики», представляя свой независимый стратегический взгляд, привносят «свежую струю» и помогают увидеть новые возможности, оказавшиеся за пределами фокуса при линейном подходе. На практике это может приводить к существенному дополнению плана инициатив и вносит в процесс формирования стратегии как раз то, о потере чего так сокрушаются многие руководители – предпринимательский дух.
Думаю, что не стоит объяснять, что в каждую из групп необходимо отбирать людей с соответствующими психологическими портретами, чтобы, скажем, «креативщики» не застряли в мелочах и не уходили в сторону с подач «въедливых» коллег.
Выводы
И конечно, нужно уделять особое внимание тому, чтобы процесс актуализации стратегии был непрерывным. Для этого, в частности, необходимо включать в регулярную отчетность о реализации стратегии обязательные разделы, посвященные текущему (неструктурированному) анализу потребностей покупателей, изменениях в конкурентном окружении и отрасли, что может способствовать формированию новых (emergent) стратегий, основанных на новых возможностях, новой информации и новом взгляде».
* Big Hairy Audacious Goals (большие, наглые и смелые цели). По мнению автора термина Джима Колинза, лучшие BiHAG’и находятся на пересечении того, в чем компания может быть лучшей в отрасли, правильной бизнес-модели и того, что действительно любят делать сотрудники.
Автор – Георгий Наумов, руководитель компании AST Consulting
Комментарии
*