В феврале 2013 года генеральный директор Yahoo Марисса Майер попала в заголовки газет по всему миру — большинство из них были негативного характера, — после того как она распорядилась запретить работникам молодой технологической компании работать из дома.
Исследования показывают, что сотрудники, которые работают из дома, более продуктивны, они реже ввязываются в конфликты с коллегами, чувствуют себя более счастливыми и экономят деньги компании на накладные расходы. Так что же, были ли действия Майер «полным провалом»?
Необязательно. Существует множество веских причин, чтобы разрешить сотрудникам работать из дома, и эта опция определенно должна быть предложена всем, кто трудится в компании по крайней мере часть рабочего времени.
Но есть у этого явления и отрицательные стороны: удаленная работа может заглушить эффект синергии, который возникает, когда много умных и креативных людей собираются в одном месте одновременно, что, в свою очередь, может нанести вред развитию инноваций. И это достаточно веская причина, чтобы не позволять сотрудникам работать из дома, по крайней мере всю рабочую неделю.
Плюсы удаленной работы
С точки зрения перспектив для бизнеса есть масса плюсов в том, чтобы позволять своим сотрудникам работать дистанционно с помощью домашнего ПК. В первую очередь, «гибкое рабочее место» является отличным способом привлечения и удержания талантливых сотрудников.
Недавнее исследование, проведенное американской ассоциацией SHRM (Society for Human Resources Management — Общество управления человеческими ресурсами), показало, что четыре из пяти сотрудников выступают за возможность гибкого графика работы, который включает в себя возможность работать из дома. Другие исследования выявили, что люди готовы работать за меньшие деньги — или с меньшей вероятностью перейдут на другую работу, которая предлагает более высокую заработную плату, — если им позволят работать удаленно.
Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью домашнего ПК может также повысить эффективность работы сотрудников, особенно если их работа преимущественно связана с управлением по процессам. Например, это может быть сотрудник центра обработки вызовов или специалист по бухгалтерскому учету. Компания Ctrip позволила сотрудникам своего информационно-сервисного центра работать из дома (наглядный пример процессно-ориентированной работы), благодаря чему улучшились производительность и эмоциональное состояние персонала.
«Нам кажется, что повышение производительности связано с более спокойной обстановкой, благодаря которой становится легче обрабатывать вызовы, — комментирует ситуацию Николас Блум, профессор экономики Стэнфордского университета, который наблюдал за «экспериментом» Ctrip, пишет Harvard Business Review. — Работая в офисе, часто бывает очень трудно сосредоточиться».
Среди других преимуществ дистанционного присутствия сотрудников: меньше поездок на работу из пригорода и обратно, что означает меньшее загрязнение окружающей среды, снижение накладных расходов и, как показывают исследования, меньше возникающих конфликтов между сотрудниками. Казалось бы, плюсы удаленной работы очевидны?
Ну, по словам Ли Корсо, не все так просто.
Минусы удаленной работы
Так почему же Майер запретила своим подчиненным работать дистанционно? В своей рассылке сотрудникам Yahoo она обосновала свое решение, назвав следующие причины:
«Для того чтобы наша компания стала лучшим местом работы, большое значение нужно уделять общению, обмену информацией и совместной работе. Так что мы с вами должны работать бок о бок. Вот почему очень важно присутствие всех на местах — в наших офисах. Лучшие решения и идеи приходят во время жарких дискуссий в холлах, в процессе обсуждений в кафе, в ходе встреч с новыми людьми и спонтанных собраний команды. Часто, когда мы работаем из дома, теряется скорость и ухудшается качество работы. Команда Yahoo! должна быть одним целым, и этого можно достичь, только будучи вместе физически».
Этот довод весьма убедительный. Да, исследования показали, что сотрудники, если их работа преимущественно связана с управлением по процессам, из дома работают более продуктивно. Но если речь заходит об инновационных решениях, то они, как правило, рождаются при совместной работе.
А инновации всегда завязаны на больших деньгах.
Возьмите три самых инновационных и самых дорогих компании в мире: Google, Apple и Facebook, — которые побуждают своих сотрудников работать в офисе, а не дома. Как говорит главный финансовый директор компании Google Патрик Пичетт, причина заключается в следующем:
«Вопрос, который нас всегда удивляет: «Сколько людей в Google работает удаленно?» И мы отвечаем: «Минимальное количество»… Существует нечто магическое в совместных обедах, совместном времяпрепровождении, обмозговывании идей, в вопросе к коллегам: «Что вы думаете об этом?» Эти волшебные моменты чрезвычайно важны для развития вашей компании, вашего личностного роста, для социальной сплоченности и формирования более сильных сообществ».
Итак, что же делать?
Должны ли вы позволить своим сотрудникам работать дистанционно с помощью домашнего ПК или нет? Ну, если работа связана с управлением по процессам и измеримыми показателями эффективности — например, если это сотрудники call-центра, — ответ, пожалуй, да, так как это приводит к повышению эмоциональной удовлетворенности работой, более эффективной производительности и к меньшим накладным расходам.
А как насчет всех остальных? Как быть со специалистами, скажем, в области маркетинга, продаж или технических разработок?
Ответ: и то и другое. Позволяя сотрудникам работать из дома, вы можете повысить эффективность их работы плюс привлечь самых талантливых специалистов в своей области. Также важно, чтобы все талантливые люди собирались в одном месте, чтобы обеспечить эффект синергии и способствовать рождению великих идей.
В конце концов, более высокие показатели производительности дают незначительный ROI (коэффициент рентабельности инвестиций) по сравнению с большим количеством инновационных решений. Но очень трудно заполучить талантливых людей, генерирующих гениальные идеи во время мозгового штурма, если вы им не предлагаете гибкую рабочую среду.
Идеальное решение? Три дня в офисе, два дня дома. Очевидно, эта схема может сильно варьироваться в зависимости от сотрудника и выполняемой им работы, но это, мне кажется, вполне разумный компромисс.
Автор — Пол Петрон (Paul Petrone), директор по коммуникациям в VoiceGlance. |
