Не такой, как все

Российские компании не умеют эффективно работать с талантливыми сотрудниками.

К такому заключению пришла некоммерческая организация «Эксперты рынка труда». «Эксперты» провели исследование (на основе опроса респондентов), согласно которому работодателей пугает работа с талантливыми сотрудниками. Это связано с тем, что для такого персонала необходимо создавать особые условия для самореализации. По этой причине неординарные сотрудники отправляются в международные компании.

Судя по ответам респондентов на вопрос «Ценится ли в вашей компании талант», больше всего одаренных работников ценят в розничной торговле (16%), IT/телекоммуникациях (12%), производстве (7%), медицине и фармацевтике (7%). А меньше всего – в недвижимости, строительстве и девелопменте: 13% респондентов отметили, что талант в их организациях ценности не имеет.

Управление талантами

В зарубежных компаниях активно практикуется «Программа управления талантами», согласно которой все сотрудники предприятия изначально признаются талантливыми, что требует организации особых процессов управления персоналом, где основной акцент делается на раскрытии творческого потенциала работника, на предоставлении ему максимальных возможностей для развития, роста, обучения и самореализации. И все это с единственной целью – рост доходов компании.

Для России такая программа, можно сказать, в новинку. Не все даже крупные компании знают о ее существовании. Согласно опросу «Экспертов рынка труда», эта программа действует в 55% компаний, но только в небольшой части из них она работает эффективно.

Большинство работодателей полагают, что программы управления талантами в их компаниях реализуются лишь формально (49%). Более того, 28% работодателей указали, что не практикуют сейчас и не планируют внедрить в будущем такую программу. Часть респондентов понимают, что программа работы с талантами у них запущена, но требуется еще несколько лет, чтобы ее отладить.

Плюсы и минусы талантливых сотрудников

Главным преимуществом работы с талантливыми сотрудниками является способность генерировать нестандартные идеи для рынка. Так считают 76% респондентов, еще 59% выделяют повышение эффективности планирования и достаточно высокую трудоспособность команды, в которой есть сотрудники с нестандартным типом мышления.

Основной минус, по мнению 82% опрошенных, – необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации сотрудников, по мнению 65% респондентов – постоянное внедрение изменений и «подстроек» под нужды ключевых сотрудников, а по мнению 29% опрошенных – высокая вероятность возникновения конфликтов в команде.

В школу за талантом

Лучше всего с талантливыми сотрудниками работают в международных компаниях. Это связано с более высокой внутренней конкуренцией и большей открытостью.

Сейчас фокус переходит на поиск талантов вне фирмы. Крупные компании в некоторых отраслях, например, в металлургии или IT, предлагают искать будущих сотрудников среди школьников. Они начинают работать с подростками, чтобы заранее обучить их и сформировать запас талантливых людей на десятилетия вперед.

За все ответит кадровый резерв

Управление талантами реализуется через создание кадрового резерва, в который включается часть сотрудников организации, подходящих для продвижения. К сожалению, мало кто задумывается о целях создания такого резерва и о том, что дальше делать с отобранными людьми.

Самый распространенный вариант – их формальное распределение в рамках резерва и отсутствие дальнейших действий по развитию способностей персонала.

Как менялся образ HiPo

Талантливых сотрудников называют HiPo, сокращение от High Potential – люди с высоким потенциалом. Сейчас несколько изменилось само понятие HiPo-сотрудника как в российских, так и в зарубежных организациях. Раньше талантливым считался высокопотенциальный, ответственный, мотивированный, лояльный к организации сотрудник. Сейчас к портрету HiPo можно добавить умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам, способность работать в режиме многозадачности и неопределенности, быть вовлеченным в бизнес-процессы компании, а также инициативу и ориентацию на результат своей работы и работы коллектива.

Таким образом, компетентностный подход к оценке сотрудника несколько уходит на второй план. А на смену ему приходит комплексная оценка эффективности.