Предприниматель Рустэм Хайретдинов — о том, что делать, если невозможно остановиться на одном проекте.
Я не «серийный предприниматель» по призванию. Просто, когда заканчивается один проект (смертью ли проекта или успешной продажей бизнеса), надо что-то делать дальше. На пенсию рано, возвращаться в найм не хочется, и, как назло, у тебя уже есть пара идей про следующий бизнес. Моих проектов было уже семь, выжили из них только три — так себе статистика, но попробую обобщить.
Начнём с семантики термина. Слово «серийный» означает не просто «множественный», а именно «последовательный», как антоним «параллельному». Проекты «серийного» предпринимателя должны идти один за другим, а не конкурировать друг с другом за ресурсы основателя. Моя статистика неумолима: все мои «побочные» проекты умерли.
Можно искать другие причины — внезапно пришедший экономический кризис, конфликт основателей, неправильная бизнес-модель, вышедшие на рынок сильные конкуренты, и т.п., но сценарий всегда один и тот же: сначала ты себя уговариваешь: «Такая интересная и перспективная тема, я буду 5 дней в неделю работать над основным проектом, а один день посвящу новому, там отличная команда, а я буду только руководить». Затем основной проект внезапно начинает требовать все 7 дней в неделю и через полгода р-р-раз! — и побочный проект вдруг сообщает, что деньги кончились (неважно, украли их или просто проели), а результаты не достигнуты. За этим следует короткая агония под названием «кризис-менеджмент» в ущерб основному проекту, смерть и мародёрство оставшихся активов и команды.
Насмотревшись на такие истории, я выработал правило — только один проект в конкретный жизненный интервал. Модель инвестора: – «вложил денег в несколько проектов и помогаешь им советами и связями» — мне пока не близка. Люблю всё делать сам, меня прёт от того, как из первого бизнес-плана «на салфетке» рождается продукт, набирается команда, появляются первые заказчики, строится бренд, растут доход и прибыль. Это позволяет опробовать все аспекты бизнеса – и производство, и маркетинг, и управление — на себе. Если поступать так, то при последующем делегировании можно не просто поручить направление профессионалу, но и рассказать ему про нюансы конкретного рынка.
Отсюда следующее правило — на старте не стоит набирать в штат дорогих людей. Пока нет выстроенных процессов, профессионалы бесполезны, они только тянут деньги, не имея возможностей эффективно применить свои знания. Когда мне нужны профессионалы, я нанимаю их на парт-тайм, несколько дней, максимум — неделю. Знакомые или знакомые знакомых (программист из Google, маркетолог из IBM, финансист из Сити) решат интересную им задачу за выходные и за несколько тысяч долларов гораздо лучше, чем студенты за несколько месяцев, надо только уметь их искать и мотивировать. Для этого приходится иметь обширный круг знакомств и хорошую репутацию, но это естественная часть бизнес-модели.
Третье правило — не тратить время на инвесторов. Пока проект не доказал своей жизнеспособности, денег ему не дадут. Когда он её докажет, то деньги либо не будут нужны, либо инвесторы сами будут его искать. Лучше потратить время, выделенное на «питчи», на поездку к клиентам — в b2b один клиент может принести больше денег, чем инвестор, при этом не претендуя на акции и участие в управлении.
Рустэм Хайретдинов – эксперт в области информационной безопасности, предприниматель, основатель и владелец нескольких компаний, генеральный директор «Атак Киллер», заместитель генерального директора InfoWatch, CEO канадской Appercut Security, преподаватель MBA РАНХиГС.
Подпишитесь на нас!