Предприниматель Рустэм Хайретдинов – о конкурентных преимуществах продуктов с ограниченным функционалом.
Если вы нашли нереализованную b2b-потребность клиента, которую готовы реализовать сами, внимательно изучите, почему этого не сделали ваши конкуренты. Бывает так, что вы можете предложить решение дешевле существующих на рынке — тем не менее, планка качества будет установлена конкурентами, которые вашему клиенту оказались не по карману.
Если вы будете делать то же самое, что и другие, но дешевле, то для того, чтобы бизнес-модель сходилась, вам придётся отказываться от каких-то, на ваш взгляд второстепенных, функций. Рано или поздно, чтобы оправдать отсутствие какой-то функции, вам придётся напомнить клиенту, что опции, которыми он вас попрекает, есть в более дорогом решении и что клиент экономит на вашем решении именно потому, что в нём есть основные, «продуктообразующие» функции, но нет второстепенных, удобных, но не ключевых. Часто это приводит к сравнению «Мерседеса» с «Запорожцем» — со всеми вытекающими отсюда последствиями и постоянной симуляцией обеими сторонами «мерседеса». Так в позднем СССР кооператоры выпускали шильдики и наклейки люксовых автомобильных марок, которые крепились на «Жигули» и «Волги».
Позиционирование «мы как люксовый бренд Х, но вы можете себе нас позволить» отлично работает на массовом b2c-рынке: дорогие бренды раскручивают за свой счёт потребность, а вы продаёте более дешёвый продукт (смартфоны, джинсы, авиаперелёты) для тех, кому люкс не по карману, но нужна основная функция. Однако в b2b всё не так — конкурировать по формуле «купи 80% функций за 20% цены» непросто — прилипает эдакий ярлык «люксовый бренд Х для бедных». А компании не любят считать себя бедными и даже просто экономными, скорее они будут биться за скидки или рассрочку у лидера, чем выбирать дешёвую альтернативу.
Вам надо бросить на другую чашу весов что-то ещё, кроме низкой цены. Понятно, что первой гирькой будет то, что вы лучше понимаете потребности клиента, из-за чего, собственно, вы и взялись решать эту задачу (как найти потребность, мы обсуждали в предыдущих колонках).
Второй гирькой будет то, что вы свой, местный. «Местность», «локальность» — вовсе не призыв к потребительскому патриотизму (хотя иногда и это работает), а декларация того, что вы будете по первому зову. Именно так магазины шаговой доступности конкурируют с ритейловыми сетями, которые удобнее и даже могут себе позволить более низкие цены. Они торгуют не сколько товарами, сколько экономией вашего времени — когда вы обнаружили, что к уже разогретому ужину не хватает хлеба, вы не будете сетовать, что в магазине в вашем доме хлеб вдвое дороже, чем в сетевом супермаркете за городом.
Третьей гирькой будет участие клиента в создании продукта. Вы даже не представляете, как иногда ему недостаёт в работе творчества. На самом деле у любого сотрудника крупной корпорации есть куча идей, как сделать мир вообще и свою собственную компанию лучше. Не воспользоваться этими идеями — грех. Когда он говорит вашим конкурентам, что надо сделать так-то и так-то, они его вежливо слушают, но делать ничего не будут: путь информации от менеджера по продажам или инженера по внедрению до тех, кто проектирует будущие функции, в крупных компаниях неблизок, если вообще существует. Запросы из России (для американских компаний это около 2% рынка), имеют низкий приоритет. Участие в созидании — очень редкий товар, надо его продавать.
Четвёртой гирькой будет окончательность принятых решений, не важно, функционал ли это или цена. На клиентов часто положительно влияет фраза «все, с кем надо что-то согласовывать, находятся в этой комнате». Клиенты привыкли, что, когда имешь дело с российским продавцом иностранного товара, согласование любой нестандартной позиции будет очень долгим — сначала менеджер продавца передаст запрос менеджеру производителя, те запросят штаб-квартиру и т.д. К тому же долгосрочно в иностранных компаниях сложно о чём-то договариваться: если переговоры затянутся, то наёмные сотрудники могут уволиться или перейти в другую компанию, и их слова перестанут чего-то стоить. Бывали также случаи, когда после долгих переговоров покупатель пытался разместить заказ, а в это время штаб-квартира решала, что продуктовая линейка стала убыточной и объявляла о её закрытии.
На старте вы не сможете конкурировать с помощью широкого ассортимента функций, поэтому не пренебрегайте другими ключевыми преимуществами. Цену уронить вы всегда успеете.
Рустэм Хайретдинов — эксперт в области информационной безопасности, предприниматель, основатель и владелец нескольких компаний, генеральный директор «Атак Киллер», заместитель генерального директора InfoWatch, CEO канадской Appercut Security, преподаватель MBA РАНХиГС.
Подпишитесь на нас!