Компания в своем успешном развитии однажды может оказать на пороге роста. Такой переход из младенчества во взрослое состояние сопряжен с болезнями роста и с пограничным состоянием почти в психическом смысле. «Взрослость» привлекательна тем, что сулит более крупные барыши, а также переход из состояния, когда использовали тебя к состоянию, когда используешь ты. К тому же – предыдущее состояние сильно манит к себе.
В такой период первое лицо должно решить, как продолжить управление и на чьи деньги двигаться вперед. Своих денег, как правило, жалко, и управление компанией еще происходит аналогично управлению автомастерской: бюджеты считаются с учетом зарплаты, стратегические планы являются экзотикой, фирма считается аналогом клуба, а для маркетинговых шагов все еще используются родные и знакомые.
Вот некоторые проблематичные тезисы руководства компании в этот трудный период, по которым возможно немедленно диагностировать как сам период, так и многие особенности текущего стиля управления компанией:
«Мы – команда и почти одна семья»
- Имеет место авторитарный стиль управления и хаотичный способ принятия решений.
- Отсутствуют четкие компетенции в компании («у нас все делают всё»).
- Первое лицо имеет проблемы в семье и/или достигло переходного периода.
- Идеи «команды» используются для эмоциональной мотивации тех, кому недоплачивают.
«Мы – маленькая фирма»
- Предполагается такое личное участие каждого сотрудника, как если бы это была его фирма.
- Руководитель тщательно следит за тем, чтобы у сотрудников не было общей картины происходящего.
- Сотрудникам рассказываются небылицы о высоких расходах руководства на содержание фирмы.
- Каждый сотрудник нанимается на отдельных условиях.
«Я дам вам…» (информацию, помощью, курс обучения и т.п.)
- Руководитель не терпит возращений.
- Руководитель не держит своего слова и забывает обещанное.
- Предполагаются родительско-детские взаимоотношения, когда обучение сотрудников состоит в повторении действий родителя, а также то, что сотрудники хотят этого.
- Руководство не знает, в чем именно может и должно состоять управление процессами и людьми и сводит все управление к строгому контролю действий, а не анализу результатов.
«Мы все в продажах» (варианты: «мы все в одной лодке», «мне всё равно кто это сделает»)
- Первое лицо считает, что только его действия приносят доход, и (возможно, внутренне) пытается исключить, чтобы действия другого сотрудника принесли соизмеримый или больший доход.
- В компанию принимаются люди заведомо более низкого профессионального уровня и иногда с физическими ограничениями — как для экономии, так и с тем чтобы они не смогли нарушить первенство первого лица.
- Первое лицо не осознает или не хочет осознавать риски, связанные с расширением компании, т.е. с увеличением информационного потока (потеря информации), расстояний и круга контактов – иногда из неизвестной среды.
- Имеет место дисбаланс между продуктивно и зря потраченными временем и средствами. Отсутствует ясное представление о наилучшем месте проведения обсуждений, а также приложения сил.
Перечисленные особенности такого периода в жизни компании могут звучать негативно, и таковыми они и являются. В этой ситуации не стоит забывать, что босс, как правило, во многом прав даже когда действует хаотично, поспешно и некорректно. Часто эти действия верны, ибо иначе он не достиг бы этого периода вовсе. В этой ситуации имеет смысл предложить ему помощь, сославшись не на негативные стороны происходящего, а на преимущества именно совместной работы.
