О создании атмосферы
«Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая.
Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех».
О «близком менеджменте»
«Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу».
О корпоративной культуре
«Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот.
Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять.
Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы.
Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии».
О том, как хвалить и ругать сотрудников
«Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших.
Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты».
