Ваш успех зависит от того, сможете ли вы заставить других сделать то, что, согласно вашим убеждениям, должно быть сделано. Может быть, вы менеджер, который хочет побудить своих сотрудников делать то, что необходимо. Или бизнес-лидер, пытающийся убедить клиентов потратить свое время и деньги на ваше решение. Или человек, желающий, чтобы в его идею поверили другие — так же, как и он.
1. Не пытайтесь заставить людей захотеть сделать что-либо
Степень вовлеченности определяет результат. Люди активно включаются в работу, если у них достаточно возможностей и мотивации.
Не пытайтесь заставить людей заниматься вашим продуктом или предложением — лучше потратьте немного времени, чтобы определить несколько вещей, которые они хотят сделать, и выберите из них наиболее ценные для вас. Если это произойдет, они, вероятней всего, будут вовлечены в процесс, потому что в этом случае они будут делать то, к чему стремились.
Принципиальным моментом является создание подходящих условий: так, чтобы люди выполняли работу по причине заинтересованности, а не потому, что их заставили ее делать. Следующие советы помогут вам получить некоторые представления о том, как создать эти условия.
2. Помогите людям проникнуться вашей идеей
Вдохновляйте людей. Подумайте о том, скольким скучным людям удалось вас зажечь? Пробудите интерес. Воодушевите их. Если люди проникнутся вашей идеей, они, скорее всего, будут заинтересованы принимать активное участие в реализации вашего проекта.
Энтузиазм в работе более вероятен, если люди сами захотят поучаствовать в каком-либо начинании, а не менеджер заставит их сделать это в добровольно-принудительном порядке.
3. Попробуйте понять, что именно мотивирует людей
Вы знаете, чем руководствуются и к чему стремятся ваши сотрудники? Поставьте себя на место других людей и проанализируйте, что дает им участие в том или ином проекте. Будет ли этого достаточно, чтобы их заинтересовать?
Разных людей мотивируют разные вещи. Для одних это возможность работать над интересными проектами, другим важно признание своих коллег и людей, которых они уважают и на которых равняются, третьих волнует повышение заработной платы, премии и так далее.
Примите во внимание финансовые и нефинансовые стимулы (если вы хотите получить об этом более подробную информацию, посмотрите анимационный ролик Дэна Пинка на тему истинной мотивации). Узнать, что мотивирует людей, можно как напрямую, так и опосредованно. Индивидуальные беседы помогут глубже раскрыть, что движет людьми.
4. Будьте открыты: предоставьте необходимые инструменты и возможности
Поощряйте людей вносить свой вклад в те сферы деятельности, в которых они могут быть полезны. Представьте, насколько обидно, когда вы нанимаете людей, оценив их опыт, навыки и потенциал, а затем ограничиваете их вклад в общее дело рамками определенной должности.
Если кто-то из менеджеров по продажам может повысить эффективность работы НИОКР, не кажется ли вам, что в этом случае преимуществ (как для отдельных сотрудников, так и для организации в целом) будет больше, чем недостатков?
5. Предоставьте своим сотрудникам больше самостоятельности
Донесите до людей главную цель, в направлении которой вы движетесь, и вдохновите их на достижение этой цели. Затем заручитесь их доверием и предоставьте им право самим определить, какой вклад они смогут внести в общее дело.
Вы можете оказывать коллегам всевозможную поддержку: принимать меры по устранению препятствий, организовывать обучение и консультации, давать советы — чтобы дать людям возможность продемонстрировать свой уникальный талант и раскрыть свой потенциал.
6. Не оказывайте слишком большое давление
Если вам кажется, что работник не проявляет особого интереса к тому, что он делает, не стоит на него давить и подвергать гонениям, так как это может только усугубить положение и оттолкнуть его еще больше.
Вместо того чтобы рассматривать эту ситуацию с точки зрения неумелого управления временем или наплевательского отношения к работе, задумайтесь, действительно ли вы предложили ему что-то стоящее того, чтобы он захотел в этом поучаствовать. Или вы думаете, человек «должен» это делать, бросить вызов самому себе просто потому, что выполнение вашего поручения сулит ему больше преимуществ, чем другое задание, над которым он в настоящее время работает?
Придание чему-то обязательного характера означает увеличение доли участия в проекте, но какое влияние это окажет на уровень вовлеченности сотрудников — другой вопрос. Мой подход заключается в следующем: разработать интересный проект, в котором люди захотят поучаствовать, и дать им понять, что их там ждут (вместо того чтобы принуждать). Если работники не спешат соглашаться, значит проект нуждается в доработке.
7. Обратите внимание на тонкости языка
Если вы не будете учитывать тонкости языка при общении с сотрудниками, это может привести к нежелательному эффекту. Например, было бы лучше называть своих сотрудников «коллеги», а не «наемные работники» или «ресурсы»?
Когда вы говорите, что вы «хотите, чтобы люди чувствовали свою заинтересованность», на самом деле это означает, что вы «хотите быть вовлеченным в этот процесс»? Подобные нюансы могут помочь людям относиться к вам как к человеку, а не как к менеджеру или коллеге.
8. Подавайте личный пример
Как бы вы себя чувствовали, если кто-то попросил вас что-то сделать, но не показал как? Если вы поняли, почему, и довольны этим, то все хорошо. Но если доверия и понимания нет, вы можете подумать: «Хорошо, если вы не делаете это, почему же я должен?»
Итак, когда вы попросите сотрудника выполнить определенную работу, либо продемонстрируйте ему, как это сделать, либо убедитесь в том, что он понимает, почему вы этого не делаете.
|
Автор — Мэттью Партови, партнер по созданию ResponsiveOrg. |
