Всех гендиректоров можно смело увольнять

Многие руководители организаций работают недостаточно эффективно. Он реально не справляются со своими обязанностями и должны быть уволены или подвергнуты дисциплинарному взысканию. Смотрите ниже систему сбалансированных показателей CEO. Как бы вы оценили эффективность их работы?

Система сбалансированных показателей CEO

1. Исследование, посвященное вопросу доверия на рабочем месте, показало, что почти половина работников не доверяет своему высшему руководству, более того, оно относится к группе, пользующейся наименьшим доверием.

2. 50 – 67% руководителей терпят неудачу в основном из-за «недостаточной квалификации людей».

3. Согласно исследованию Pew Research Center, 70% людей считают, что руководители предприятий не приносят обществу большой пользы.

4. Исследования Gallup показывают, что 87% сотрудников не чувствуют вовлеченности в рабочий процесс.

5. Заработная плата CEO во всем мире возросла до астрономических размеров. В США рядовые сотрудники получают жалование в 354 раза меньше, чем их генеральный директор. С 1978 по 2013 год зарплата генерального директора увеличилась, с учетом инфляции, на 937% — эта цифра больше, чем двукратный рост фондового рынка, и кажется астрономической по сравнению с жалким ростом доходов рядовых сотрудников в 10,2%.

6. Индекс удовлетворенности американских потребителей составлял 74,2 в 1994 году. Сегодня этот показатель равен 75,6. Увеличение лишь на 1,4 пункта, или 1,9% за 21 год.

7. У американских компаний припрятаны за рубежом порядка $2,1 трлн. По словам Роберта Шапиро, основателя Sonecon, начиная с 2002 года доход среднего американца фактически снизился на 6%. Две трети американских рабочих отметили падение своих доходов на 15 – 35%.

Как оценивать этих руководителей? Большинство из тех, с кем я разговаривал, поставили бы им «удовлетворительно» или даже «неудовлетворительно». Удивительно ли, что отношения на рабочем месте во всем мире оставляют желать лучшего и перспективы совсем не радужны? Это не очень хорошие новости ни для сотрудников, ни с точки зрения экономического роста и карьерных возможностей. Средний срок пребывания в должности генерального директора компании, входящей в список Fortune 500, составляет 9,7 лет. Интересно, если бы у вас была такая низкая производительность, как отмечалось выше, смогли бы вы продержаться на своем посту так долго?

Примеры руководителей, которые соответствуют приведенному выше профилю:

• Тим Армстронг, генеральный директор и президент AOL, ведет компанию в никуда, и это выражается в его неумелом подходе к решению вопросов по затратам на здравоохранение и уход за новорожденными.
• Рекс Тиллерсон, CEO ExxonMobil, ставит себя выше других. В то время как его компания везде использует технологию добычи сланцевого газа методом гидравлического разрыва пласта (который наносит вред окружающей среде), он не хочет, чтобы его применяли в том месте, где живет он сам.
• Пол Рейнс, генеральный директор GameStop, получил большую денежную премию, несмотря на низкие доходы компании.

Почему так много лидеров, кажется, не обращают внимания на свои проблемы руководства?

Это довольно просто объяснить:

• Они не имеют ничего общего с реальной жизнью на рабочих местах, проводя слишком много часов в зале заседаний совета директоров, и недостаточно — или совсем не — тратят времени на вовлечение персонала или клиентов.
• Они высокомерны. Они не слишком прислушиваются к советам других, так как убеждены, что они сами рождают гораздо лучшие идеи.
• Они жадные. Их цель состоит в том, чтобы поднять цены на акции или повысить доходность, потому что в этом случае они получат больше денег. В новостях освещали много случаев, когда очередной глава компании сбивался с пути истинного, потому что хотел «больше» и пытался это получить.
• Их действительно ничего не волнует. Они не верят в ценность людей и управляют предприятием, руководствуясь голыми цифрами, а не тем, какую пользу это принесет сотрудникам или клиентам.

Что нужно делать руководителям и компаниям?

Меняться. Они должны пересмотреть свой подход, чтобы восстановить доверие со стороны общественности, клиентов и сотрудников. Я рекомендую руководителям:

• Забыть свое формальное образование и подготовку. Если посмотреть на учебные программы MBA, то лишь небольшой процент нацелен на формирование лидерских навыков, таких как командообразование, коучинг, вовлечение сотрудников, разрешение конфликтов или развитие коммуникативных навыков. Я рекомендую, чтобы они проходили по крайней мере две основательные программы развития лидерских навыков в год.
• Выбирайтесь за пределы офиса и проводите время с клиентами, чтобы узнать их реальные проблемы и потребности в бизнесе.
• Общайтесь со своими сотрудниками в их рабочей среде, ознакомьтесь с передовым опытом вовлеченности сотрудников на примере 100 лучших компаний по версии журнала Fortune.
• Инвестируйте в развитие и обучение персонала. Исследования показывают, что все лучшие компании это делают, в результате чего у сотрудников повышается лояльность и увеличивается производительность.
• Установите контроль за учетом запросов и мнений сотрудников и клиентов компании, помимо управления, осуществляемого советом директоров. Слишком большая управленческая верхушка — это просто другие управленцы компании или предыдущие руководители, которые лояльны к генеральному директору. Как же еще можно получать по контракту столь большие вознаграждения в случае увольнения?

Большинство компаний сегодня имеют сотрудников-наемников, а не воодушевленных патриотов. Если руководители начнут меняться так, как это было описано выше — будут учиться, как завладевать сердцами и умами своих подчиненных, их показатели значительно улучшатся. Кроме того, святой Грааль бизнеса — прибыль — также поползет вверх.

Я понимаю, что есть руководители гораздо лучше, чем я здесь описал. Я лично встречался с некоторыми из них, одним из которых был Кен Хикс, бывший исполнительный директор Footlocker. Он дал своей компании четкое видение, ориентацию на потребителя, вовлеченность сотрудников, делая все очень цивилизованно и по-человечески. Другой пример — бывший президент и член совета директоров компании Medtronic Билл Джордж, который написал книгу Authentic Leadership («Подлинный лидер»). Немногие руководители ценят сотрудников и клиентов так, как это делал он. Когда он управлял Medtronic, это была «компания с сердцем».

Мартин Лютер Кинг-младший сказал: «Самый насущный и злободневный жизненный вопрос звучит так: а что вы делаете для других?» Лидерство заключается не в названии должностей, прибыли или ценах на акции. Речь идет о положительном влиянии на жизнь других людей, и, когда вы этого добьетесь, ваш бизнес будет успешным.

Автор — Рик Конлоу, сооснователь и CEO WCW Partners, Inc., автор 15 книг. Оригинал публикации на английском языке