Когда успешные управленцы сталкиваются с проблемами ограниченности ресурсов и поддержки, какой кадровой стратегии, которая окажется эффективной для всей команды и будет работать на повышение качества самого ценного ресурса предприятия — человеческого, они придерживаются?
Большинство лидеров, занимающихся поиском и привлечением финансовых и материальных ресурсов, понимают, насколько важны для сотрудников обучение и профессиональный рост. Тем не менее многие руководители никак не могут обеспечить эти возможности из-за скудных бюджетов, недостаточной организационной поддержки или напряженного графика работы, позволяя строке «развитие персонала» постоянно выпадать из своего списка задач.
Скромные инвестиции в обучение и развитие персонала часто являются ахиллесовой пятой. Как показывают многочисленные исследования, главными причинами неудовлетворенности персонала и текучки кадров являются разочарование в руководстве, чрезмерные ожидания в плане доходов, отсутствие поддержки со стороны старшего менеджмента и нездоровые отношения в коллективе. Опрос передовых фандрайзеров, проведенный консалтинговой компанией Bentz Whaley Flessner в 2014 году, еще раз подтвердил эти выводы; он также показал, что сотрудники жаждут больших возможностей для профессионального развития.
Чтобы помочь руководителям, занимающимся поиском и привлечением финансовых и материальных ресурсов, а также менеджерам по развитию потенциала сотрудников, предлагаю вашему вниманию перечень из одиннадцати необходимых компонентов для эффективного профессионального развития.
1. Предварительное планирование активностей (для введения в рабочий процесс) для новичков.
Все вновь прибывшие сотрудники заслуживают отличного старта в своей карьере. Все ли необходимые процедуры соблюдены в отношении ваших новых коллег? Рассказали ли вы им, чего следует ожидать? Было ли выделено для них рабочее место в офисе со всем необходимым для работы?
Представили ли вы их коллективу, провели ли экскурсию по офису, организовали ли встречу с сотрудниками HR-отдела, пригласили ли вместе пообедать в первый рабочий день? Подготовили ли вы для нового сотрудника продуманный график на первую неделю, чтобы он смог плавно войти в рабочий процесс?
2. Адаптация новых сотрудников: первые 90 дней.
Связи между работником и работодателем формируются в течение первых трех месяцев. Создали ли вы вашему новому сотруднику комфортные условия для работы, пробудили ли его интерес, вдохновили ли планами на будущее, подготовили ли его для успешного продвижения по службе?
Следующие (после первой) 12 недель должны внести ясность в ожидания работника относительно его карьерных перспектив. В этот период вы должны обсудить общие стратегии и приоритеты, познакомить с организационной культурой, полностью интегрировать новичка в рабочий процесс и ознакомить со всеми необходимыми процедурами, а также разработать программу действий в области повышения квалификации. Непосредственное начальство всегда должно быть доступно, чтобы ответить на возникшие вопросы, высказать свои замечания и оказать необходимую поддержку.
3. Адаптация новых сотрудников: последующие 90 дней.
Очень многие организации первые три месяца следят за новичками, а затем предоставляют их самим себе. Это большая ошибка.
Наш опыт показывает, что период, когда сотрудники работают уже 4 – 6 месяцев на новой работе, достаточно критичный: исчезает первоначальный интерес, возникают неуверенность в себе, концентрация внимания рассеивается. Потерянные и брошенные на произвол судьбы, они плывут по течению. Поэтому так важно, чтобы их непосредственное начальство было всегда начеку и принимало участие в профессиональной жизни новых сотрудников.
4. Следующие 6 месяцев.
Во второй половине первого года работы новые фандрайзеры должны стать более активными в поиске контактов, начать работать в одиночку и к концу года достичь продуктивности опытных сотрудников. Однако обучение, практика и своевременная обратная связь по-прежнему необходимы для прививания правильных навыков и формирования правильных профессиональных инстинктов.
5. Регулярные обзоры эффективности работы.
Удивительно, но некоторые предприятия не проводят оценки персонала на предмет результативности их работы. Это большая ошибка, грозящая огромными упущенными возможностями. Необходимо проводить по крайней мере один официальный обзор каждый год, возможно, больше. Используйте эту возможность, чтобы критически оценить результаты, обсудить ход выполнения дел, подвести итоги, ответить на оставшиеся вопросы, еще раз обговорить цели, а также поразмышлять о дальнейшем развитии карьеры работника.
Серьезный обзор потребует времени и усилий, но лучше вложить силы здесь сейчас, чем вмешиваться потом, когда сотрудник обрастет вредными привычками и повлиять на ситуацию будет гораздо сложнее.
6. Обучение и развитие персонала.
Все клише и советы в отношении организации совместной командной работы верны: сотрудники в коллективе с сильным командным духом выглядят более счастливыми, самодостаточными и работают более продуктивно. У них есть общие ценности, общие цели, и они отлично понимают друг друга. Хорошие руководители постоянно стремятся к укреплению своих команд; выдающиеся лидеры делают командный рост частью своей стратегии.
7. Индивидуальное обучение и развитие.
Даже внутри сильной команды у каждого ее члена свои особые обязанности, свои уникальные таланты, опыт и цели. Образцовые программы обучения принимают во внимание индивидуальные особенности сотрудников и приспосабливаются к каждому члену команды, чтобы он смог удовлетворить свои потребности и реализовать свои чаяния и устремления.
8. Удержание и продвижение сотрудников.
В любой организации руководящих должностей гораздо меньше, чем работников, стремящихся «выбиться в начальники». В результате чего ведущие сотрудники могут прийти к выводу, что они должны «сменить работу, чтобы двигаться дальше вверх по карьерной лестнице».
Так быть не должно. Ваша организация смирилась с этим или вы можете найти другие, творческие подходы и способы вознаградить ведущих специалистов, чтобы сохранить ценные кадры?
9. Подготовка будущих лидеров.
Все те качества, которые способствовали успеху по привлечению средств, не гарантируют того, что сотрудник станет эффективным управленцем.
Не стоит слепо доверять тем, кто зарекомендовал себя как хороший исполнитель. Организации должны регулярно оценивать пригодность того или иного сотрудника для руководящей роли, а также проводить обучение тех, кто стремится пойти по этому пути.
10. Интервью по выяснению причин ухода и другие способы самоанализа.
Хотя это горький повод и не самое приятное занятие, все же попросите уходящих сотрудников дать беспристрастную, откровенную оценку вашей программы. Порой ответы могут вас расстроить и выбить из колеи, но лучше знать о проблемах, чем не обращать на них внимания и не иметь возможности внести необходимые изменения.
Тем, кто продолжает у вас работать, предложите также подходящие способы обратной связи.
11. Личная заинтересованность и участие (вовлеченность).
Лидеры по фандрайзингу должны не только обеспечивать новые программы обучения для сотрудников, но и четко формулировать их значимость, а также отстаивать их интересы перед спонсорами, благотворителями, инвесторами, непосредственными руководителями, членами совета директоров и другими значимыми участниками проекта (заинтересованными сторонами).
Этими пунктами список не исчерпывается. Действительно, каждый компонент переплетается с другими факторами, имеющими огромное значение для профессионального развития.
|
Автор — Марк Джонс, (Mark W. Jones), фандрайзер, старший сотрудник в консалтинговой компании Bentz Whaley Flessner. |
