«Очень трудно создавать продукт для „конкретных людей“. Чаще всего люди сами не знают, чего хотят, пока ты не покажешь им это»
Стив Джобс
В этой выдающейся цитате содержится одно из самых известных убеждений крайне самоуверенного человека. Независимо от того, нравится оно вам или нет, это заявление всегда на слуху — из-за смелых выводов относительно роли обратной связи с потребителем.
Forbes назвал это цитату «опасным уроком». Я же попробую убедить вас согласиться со Стивом Джобсом.
Чаще всего люди сами не знают, чего хотят, пока ты не покажешь им это |
Для этого я приведу ряд различных точек зрения на данное высказывание. И мы выясним, что предпочтительней: сфокусироваться на инновациях, рождающихся внутри корпорации, или отталкиваться от информации, полученной в результате обратной связи с потребителем.
Преимущества закрытых инноваций
Многочисленные исследования показали, что человек генерирует больше новых идей, работая в одиночку (в противовес идеям краудсорсинговых проектов, собранным извне).
Но можно ли в современном деловом мире делать ставку лишь на внутренний творческий потенциал команды и совсем не принимать в расчет клиента?
Ответ Марио Д’Амико, старшего вице-президента по маркетингу Cirque du Soleil (Цирка дю Солей), — да.
В рамках одного теоретического исследования, опубликованного в 2012 году в журнале Harvard Business Review, Д’Амико спросили, что бы он сделал, если бы был руководителем профессионального танцевального коллектива, который гастролирует по всему миру, и ему потребовалось провести опрос аудитории для получения обратной связи.
Сценарий, который представили Д’Амико, был следующим: новый руководитель службы маркетинга в танцевальном коллективе хочет провести опрос аудитории. Цель исследования — выяснить, что зрители хотят видеть в предстоящих выступлениях. Полученные результаты помогут команде определить направления развития на ближайшие годы.
В данном теоретическом исследовании глава гипотетической компании высказал мнение, с которым большинство руководителей в инновационных отраслях не согласилось бы:
Зачем нам спрашивать, что думает наша аудитория?
Нам все равно, что они думают.
Как люди могут сказать вам, что они хотят, если они не видели это раньше?
Если мы будем спрашивать их, что они хотят, мы в конечном итоге дойдем до того, что будем ставить «Лебединое озеро» каждый год!
Отходит ли обратная связь с клиентом на второй план, когда главной целью являются инновации? Могут ли клиенты знать, чего они хотят, в отраслях, в которых успех компаний определяется их способностью раздвинуть границы сознания и сделать что-то совершенно неожиданное?
Д’Амико, будучи директором по маркетингу в компании, которая процветает за счет своего творчества и пытается выйти за границы возможного, имеет удивительно взвешенный взгляд на данный вопрос.
Во-первых, он отстаивает интересы сразу двух сторон одновременно: творческих работников и руководства компании. Топ-менеджмент уверен, что основная миссия компании (и причина ее успеха) заключается в том, что они делают каждый раз то, чего от них не ожидают.
Любая инновационная компания задумывается о том, насколько можно довериться желанию клиента. Большинство осознает, что не настолько, чтобы позволить ему диктовать, каким будет ваш следующий новый продукт.
Д’Амико утверждает, что не только творческие люди не в восторге от избыточных параметров и обратной связи с потребителем (исследования показали, что внешние ограничения часто убивают творчество). В сфере инноваций также не стоит слишком зацикливаться на том, чего хотят клиенты. Это разрушает способность компаний придумывать оригинальные решения, которые будут отличаться от продукции конкурентов.
Конкурентное преимущество на рынке компания Apple получила, скорее всего, потому, что ей удалось избежать ловушки «одинаковости». Когда же при создании нового продукта вы концентрируетесь лишь на желании потребителей — это неизбежно. Они скажут вам сделать то, что у других компаний уже есть.
Как вы можете играть на опережение, если ваша обратная связь состоит только из популярных сегодня идей?
Чтобы ответить на этот вопрос, проверим, является ли обратная связь с клиентом таким уж ценным ресурсом.
Действительно ли клиенты знают, чего они хотят?
«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
Генри Форд
Различные данные говорят о том, что клиенты вообще испытывают трудности, когда их просят предсказать, что бы они хотели получить для решения своих задач. Тут возникают две проблемы: насколько правдивыми окажутся их ответы и будут ли они впоследствии использовать то, что вы для них создадите.
Принимая во внимание эти проблемы, зададимся вопросом, стоит ли вообще слушать клиентов?
Вот доводы Д’Амико, и я с ним, пожалуй, соглашусь:
Если у компании толковый руководитель, он одобрит идею провести опрос среди клиентов. Мы используем эти данные для информирования членов нашей творческой группы. Им нужно понимать, кто аплодирует, когда опускается занавес.
Мы не говорим им, чтобы они использовали красное или голубое платье в той или иной сцене. Все это — для развития эффективной команды. После мы уходим в сторону, чтобы дать им возможность творить.
В «сухом остатке»: клиенты могут предложить ценную информацию для бизнеса. Эта обратная связь послужит практическим руководством и поможет учредителям, разработчикам, дизайнерам и маркетологам в решении их проблем. Но отзывы потребителей не стоит принимать во внимание при создании нового продукта:
«Обратная связь незаменима, если вы хотите узнать, что вы сделали не так. Но абсолютно непригодна, чтобы сказать, что вы должны делать дальше».
Фил Либин, основатель и CEO Evernote
Реальная польза от обратной связи
Вспомним, как Рон Джонсон, бывший вице-президент по розничной торговле в Apple, возглавил сеть по продаже одежды JCPenny.
Взяв в руки бразды правления сети крупных розничных магазинов, Джонсон, чтобы привлечь покупателей, сместил акценты. Как результат, под руководством выходца из Apple продажи сети снизились на десятки процентов, а акции компании упали более чем на 40 процентов.
Одним из самых амбициозных преобразований Джонсона была ликвидация скидок. Этот шаг был осужден его коллегами, которые хотели прежде проконсультироваться с клиентами (и получить обратную связь) о новых изменениях до их внедрения.
Когда его спросили, почему он воспринял в штыки предложение своих коллег, Джонсон ответил:
В Apple мы так не делали.
Это логическое обоснование Джонсона не устраивало совет директоров компании.
Люди, причастные к этой ситуации, сообщили, что Джонсон проигнорировал общепринятую отраслевую экспертизу и стал слишком резко навязывать практику, вдохновившую его в период работы в Apple.
Успешная стратегия в одном сегменте не гарантирует аналогичных ее показателей в другом.
Если стратегия Джобса в Apple уникальна и неповторима, как другим высокотехнологичным компаниям понять, что хочет клиент, при этом не принося в жертву способность производить инновационные решения? Как избежать ловушки «одинаковости» и соответствовать ожиданиям потребителя?
Ответы на эти вопросы просты: узнайте, чего хотят клиенты, не спрашивая их напрямую.
Легко сказать, но трудно сделать.
В продолжение разговора о танцевальном коллективе: если спрашивать аудиторию, что она хочет увидеть, это может закончиться подавлением творчества.
Не спрашивайте! Гораздо более важные сведения для создания уникального зрелища можно почерпнуть из вопросов:
Что оказывает наибольшее эмоциональное воздействие на зрителя?
Какие представления вызывают затруднения в понимании?
Какие элементы выступления оставляют неизгладимое впечатление?
Добавьте демографическую информацию, и вы на правильном пути к пониманию того, что хотят клиенты, — не прибегая к разговорам типа «выступай в красном платье вместо синего».
Я считаю, что все организации, компании, корпорации должны рассматривать обратную связь подобным образом. Так, вы можете включить обратную связь в ваш творческий процесс, не ставя «Лебединое озеро» каждый год.
Возможно, этой истиной руководствовался и Стив Джобс при создании инновационных решений Apple. На самом деле он прислушивался к потребителям, но только чтобы узнать, с какими проблемами они сталкиваются, и для того, чтобы разрешить самые большие спорные вопросы. Он не ориентировался на то, каких решений ожидают клиенты, так как был уверен: самое лучшее, самое инновационное изобретение должно родиться внутри компании.
Клиенты могут вам помочь выбрать цель, но не слушайте их советов, как ее достичь.
|
Автор — Грегори Чиотти (Gregory Ciotti), рыночный стратег в Help Scout. |
