Прагматичная щедрость

Наука однозначно высказывается в поддержку разделения прибыли с сотрудниками.

Одна из первых вещей, которую узнают студенты экономики, заключается в том, что увеличение финансового вознаграждения ведет к увеличению продуктивности и эффективности работников, а также привлечению более талантливых сотрудников. Однако большинство исследований, которые проверяли эту расхожую истину на прочность, были ориентированы на индивидуальных работников и не брали в расчет командную природу современного офиса. Профессора Гарвардского университета и Университетского колледжа Лондона выясняют, насколько хорошо участие в прибылях мотивирует современные офисные команды.

Начиная с середины 2000-х годов программы участия в прибылях начали распространяться на значительно большее количество сотрудников, чем когда-либо раньше, зачастую даже включая многих работников, не входящих в категорию менеджеров. В Европе и США такая форма вознаграждения стала даже более популярна, чем традиционная схема, по которой работники получают более высокую плату в случае положительной оценки их работы.

Пионером этой схемы в свое время стали такие крупные японские компании как Nissan, которые начали делать акцент не на индивидуальных достижениях работников, а на конечной пользе, которую принесла команда. Результат работы в новой среде стал в большей степени зависеть от того, насколько эффективно будут скоординированы действия многих работников, поэтому японские компании начали разрабатывать методы командного поощрения.

Параллельно с этим компании в США, Британии и Франции начали стимулировать подчинённых к тому, чтобы они становились совладельцами бизнеса и больше участвовали в разделении его прибыли. Государства оперативно поддержали эти инициативы: во Франции, к примеру, крупные компании по закону обязаны разделять прибыль с сотрудниками, а в Британии и США работодателей к этому толкают обещания налоговых послаблений.

Исследователям понадобилось какое-то время, чтобы оценить, насколько эффективно работают подобные программы. Самое масштабное и подробное исследование в этой сфере провело Национальное бюро экономических исследований США, которое отследило долгосрочное влияние разделения прибыли на продуктивность работников и успешность компаний. Результаты исследования в подавляющем большинстве случаев показывали, что команды начинают значительно лучше работать в условиях разделенной прибыли, и эффективность при этом примерно одинаково повышается у всех участников команды.

Исследованию Бюро и схожим научным работам в Великобритании удалось и опровергнуть распространенные мифы о недостатках вовлечения сотрудников в прибыли компании. В первую очередь, ученые отмели опасения о том, что при подобной системе некоторые из участников команды будут отлынивать от работы, так как бонус в случае успеха в любом случае получит вся команда. 

Исследователи обнаружили, что коллеги следят за уровнем работы друг друга, если от их успеха зависит вознаграждение всей компании. Мифом оказалось и то, что при награждении всей команды отдельные работники перестают настолько же сильно заботиться о деталях своего подразделения. Хотя это и было бы логичным последствием разделением прибыли между командой, на практике многочисленные исследования крайне редко находили такое свойство. Дело в том, что работники, с которыми компании делятся прибылью, в целом чувствуют значительно большую преданность своей фирме и в результате этого более ответственно относятся к своей работе, даже если не получают дополнительное вознаграждение непосредственно за нее.

Помимо этого, разделение прибыли с работниками помогает сформировать доверительные отношения с компанией. Многие фирмы предлагают часть прибыли или акций не в качестве вознаграждения за хорошую работу, а в качестве предварительного подарка, которые должен вдохновить работника на более продуктивный труд. Исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники чувствуют, что с ними поступают более справедливо, и ценят такой подход больше, чем сиюминутную радость от бонусного финансового вознаграждения.