Практически каждый, кто стоял во главе коллектива, будь то менеджер или президент компании, в какой-то момент совершал самые разные ошибки.
Приведу три типа бестолковых начальников и сценарии их поведения.
Плохой руководитель 1 понятия не имеет, что управленец из него «никакой». Ему просто никто об этом не сказал. Он продолжает линию, начатую своими бездарными предшественниками, будучи уверен, что так и должно быть.
Плохой руководитель 2 знает, что часто идет ошибочным путем. Он чувствует себя не совсем уверенно на своем месте и немного комплексует из-за этого. При этом он старается лучше справляться со своими обязанностями, правда, не всегда знает, как это сделать.
Плохой руководитель 3 ведет себя как тиран или деспот. Он обычно занимает должность главы компании или топ-менеджера регионального или национального уровня. Такому начальнику все равно, кто и как оценивает его профпригодность. Это его приемы и путь, большой путь, который он выбрал для достижения поставленных целей.
Мне в свое время удалось побыть в шкуре первых двух плохих руководителей. Я еще не был на месте третьего, но не уверен, что мне когда-нибудь этого захочется.
Руководствуясь принципами плохого начальника №2, предлагаю вам свой взгляд на проблему, а также представляю вашему вниманию 4 ситуации, в которых я промахнулся, будучи управленцем.
1. Я прогибался под давлением и принимал ошибочные решения
Всего несколько раз в своей карьере я позволил себе отступить от своей собственной, очень хорошо проработанной позиции, поддавшись сложному, многоступенчатому процессу убеждений. По мне словно проехались агрессивным и напористым бульдозером — человек пришел, чтобы представить «идею получше», которая не имела под собой достаточно оснований для ее поддержки. Просто удивительно, как часто я терял веру в то, что делал, просто потому, что был сбит с толку чьим-то энергичным напором или красивыми словами. Возможно — из-за недостатка уважения к тому, как упорно я работаю, и уверенности в правильности своих решений.
Учитывая тот факт, что при построении карьеры я не «гнобил» подчиненных и не «подлизывался» к нужным людям, могу только предположить, что все, чего я добился, — результат моего профессионализма и ценности для компаний, в которых я работал. Так почему же меня так легко «уболтать» и вывести из равновесия?
Моя команда улучшала показатели, когда я четко представлял задачу и продумывал последовательность действий, необходимую для ее решения. Но когда я, поддавшись непонятному влиянию, менял точку зрения, показатели тут же начинали падать. Мой мозг был затуманен влиянием «того, кто громче всех кричит».
Несмотря на то, что я значительно продвинулся в этой области, моя уверенность время от времени подвергается испытанию агрессивными людьми, которые знают, как навязать свое мнение. Так что мне есть над чем работать.
2. Я отказывался от помощи и тянул всю работу сам
Я часто отказывался от предложения сотрудников помочь мне со сверхурочной работой или поработать на выходных. Вместо этого я взваливал все на себя. То же самое произошло и в эти выходные. Не думаю, что это проявление истинной заботы о сотрудниках или желание почувствовать себя героем. Но столько раз я убеждался, что они действительно хотят помочь.
Руководителю не стоит взваливать всю важную работу на себя |
Вместо того чтобы демонстрировать им, как упорно я работаю и как предан своей работе, я просто показываю им, что они не вполне достойны быть частью этой работы. И что если они хотят в один прекрасный день дорасти до моей позиции, им придется делать то же самое. Стоит ли удивляться, что никто в моей команде не хотел бы оказаться на моем месте?
Это тот из моих методов управления, над которым мне предстоит поработать.
3. Я отменял совещания, так как не мог попасть на них
Из всех моих поступков, подтверждающих полную несостоятельность моей команды, этого, пожалуй, я стыжусь больше всего. Отменив совещание просто потому, что я не могу на нем присутствовать, я тем самым говорю своим сотрудникам, что никто из них не способен провести совещание и принять решение без меня.
Я могу вспомнить только два случая, когда я должен был отменить решения, принятые моими заместителями. И в обоих случаях это было обусловлено поступлением новой информации, которая не бралась в расчет при принятии решений. Моя команда наблюдала за тем, как я провожу совещания, и за тем, почему я принимаю то или иное решение достаточное количество раз, и теперь досконально знает, что к чему.
Недавно я ввел ежедневные встречи в формате «стенд-ап», которые сотрудники проводят между собой. И очень доволен результатом. Некоторые члены моей команды проводят совещания лучше меня. И я ими очень горжусь.
4. Я не доводил дела до конца
«Конечно, мы все наверстаем на следующей неделе и предпримем конкретные действия, чтобы воплотить в жизнь этот план развития».
Это были знаменитые последние слова, касающиеся плана развития персонала, произнесенные в прошлом году. И, естественно, у меня есть все самые уважительные причины на свете, по которым спустя 9 месяцев мы до сих пор не пошли дальше обсуждения целей и карьерных устремлений моих сотрудников.
Поставить задачу в календаре Google займет 15 секунд. Около 6 секунд потребуется на то, чтобы установить напоминание с помощью Siri на мобильном телефоне, который постоянно при мне.
Мне нет никакого оправдания. Не доводя до конца обсуждение с персоналом по таким вопросам, как планы его развития, я показываю им, что я их не ценю, что они не стоят моего времени и на самом деле не являются для меня приоритетом.
Понятно, что это уже часть моего собственного плана развития на ближайшие 2 месяца.
|
Автор — Данте Сэнт-Джеймс, бизнес-тренер и управляющий менеджер в Grant Broadcasters. |
