Путь, предлагаемый нами
Ключ к успешному изменению бизнес-модели — устранение неэффективностей путем изменения 4W тех решений, которые привели к их возникновению. Формально подход к изменению бизнес-модели, предлагаемый нами, состоит из трех последовательных шагов:
1. Идентификация ключевых решений существующей бизнес-модели.
2. Составление матрицы неэффективностей и рисков, которые эти решения создают, — для идентификации тех, что имеют наиболее важные последствия.
3. Изменение паттерна решений, связанного с вышеупомянутыми решениями, таким образом, чтобы создать новые, более совершенные бизнес-модели, не подверженные рискам, которые в противном случае стали бы источником неэффективности. <…>
Теоретически, конечно, возможно переосмыслить все четыре W. Для стартап-компании в новой отрасли, где бизнес-модель разрабатывается с нуля, это может быть вполне реалистичным сценарием. Однако чаще работа по ИБМ нацелена на развитие бизнес-модели, которая уже существует. Один из плюсов ИБМ заключается в малой затратности, которая поощряет экспериментирование и сокращает общий риск инновационной инициативы.
Один из плюсов изменения бизнес-модели заключается в малой затратности
Конкурентный ландшафт меняется непрерывно. Следовательно, в процессе регулярного пересмотра бизнес-модели вы будете видеть дальнейшие возможности модификации того или иного аспекта паттерна решений. Каждое такое изменение, по сути, создает новую модель с ощутимо иной эффективностью.
Разрабатывая нашу концепцию, мы нашли в дисциплине, называемой проектным мышлением, такую полезную вещь, как целостная, сконцентрированная на человеке инновация, цель которой — существенное улучшение взаимодействия людей и систем. Среди прочего мы позаимствовали акцент проектного мышления на быстром создании прототипов и экспериментировании, а также обучение с использованием разнотипных источников данных. <…>
Наиболее вероятное препятствие
Как и любая трансформационная деятельность, ИБМ порождает и сопротивление, и энтузиазм. Это роднит его с традиционной инновацией. Каждый оживляющий прорыв — это угроза существующему положению вещей, а оно, как привычное и понятное, всегда находит защитников, которые не хотят иметь дело с неопределенностями нового пути или новой производственной идеи. По этой причине следует готовиться к противодействию, когда вы начнете проверять на прочность существующие бизнес-модели.
Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы.
Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом
Вместе с тем высокоорганизованные компании умеют критически смотреть на свою деятельность. Amazon.com — одна из компаний, фигурирующих у нас в разном контексте. С момента основания ее генеральный директор Джефф Безос хорошо понимал необходимость противодействия окостенению, связанному с разрастанием компании. И хотя Amazon изначально опиралась на инновационную бизнес-модель, она никогда не прекращала вносить изменения в ее архитектуру. Вы увидите, что Amazon в последние годы значительно преобразовала исходный принцип своего роста — ту самую модель «продаем все, на складе держим мало», о которой мы уже писали. Эта стратегия позволила тогда еще малому бизнесу оперировать виртуальными запасами, способными удовлетворить любой вкус. Но за годы, прошедшие с момента основания, Amazon агрессивно расширила спектр своей деятельности и стала более компетентной, чем многие из поставщиков, на которых она прежде полагалась. Ее виртуальный охват с тех пор стал реальным, а риски, которых компания прежде избегала, стали стоить того, чтобы на них пойти.
Необходимо немалое мужество, чтобы пойти наперекор целесообразности, положенной в основание твоей деятельности. Многим компаниям это не удается. Но Amazon учит нас, что компания не может позволить себе сентиментальности по отношению к иконам прошлого. Она должна уметь «селективно забывать прошлое»* и без колебаний разрушать прежние иконы. Необходима также дисциплина в экспериментировании и адаптации. Amazon — редкий пример компании, которая умеет делать это.
Возможно, ваша компания находится где-то между Blockbuster и Amazon, и вы уже знаете, что внутреннее сопротивление будет препятствием на пути внедрения метода изменения бизнес-модели в вашей организации. И действительно, ваши усилия могут привести к значительным переменам в управлении и стать источником разочарований. Однако мы уверены, что игра с ИБМ стоит свеч, и поможем вам перейти с привычной, но устаревшей парадигмы обновления продуктов и поиска новых рынков к переосмыслению бизнес-модели. Все остальное зависит от вас».
* Vijay Govindarajan and Chris Trimble, “The CEOs Role in Business Model Innovation,” Harvard Business Review, January-February 2011.
 |
