Директор по развитию Института частного банковского обслуживания и управления капиталом, член экспертного совета Института финансового планирования Алексей Гусев объясняет, как работает российский private banking и почему у банков не получается создать для VIP-клиентов универсальную систему лояльности. iBusiness.ru публикует выдержки из интервью с Алексеем Гусевым, размещенного на сайте Bankir.Ru.
«Российские банки, ориентированные на состоятельных клиентов, стараются следовать западным моделям. Отечественный private banking ориентируется на клиентов, которые передают ему под управление деньги в сумму примерно от $1 млн., в основном на депозит. Именно так банки и зарабатывают основную прибыль. На западе примерно те же цифры, или чуть выше, но там другая структура баланса, другие ограничения, кроме того, зарубежные банки традиционно зарабатывают за счет комиссии от переданных под их управление активов. Индивидуальное управление там становится действительно эффективным при работе с портфелем от $3 – 5 млн.
У нас, на фоне сумасшедших по западным меркам ставок по депозитам, а также невысоких результатов, показываемых даже самыми авторитетными управляющими за последние лет пять, большого желания предлагать своим состоятельным клиентам что-нибудь кроме депозита, у банков нет. Как, впрочем, и у клиентов, которых интересует прежде всего высокая и гарантированная доходность.
Снимая свою маржу по депозиту, российский банковский private может позволить себе предоставить клиенту не только более интересное рассчетно-кассовое обслуживание, но и дополнительные финансовые и нефинансовые услуги, соответствующие его статусу или привычному стилю жизни. Причем можно и не тратить на это значительные ресурсы: достаточно того, что уже предлагается карточными системами для элитных карт, вполне привычных даже в рознице».
О рынке private banking
«Оценки здесь самые разные. Есть так называемая модель «20−25», которая вот уже несколько лет вполне достоверно описывает общую ситуацию. То есть сам сегмент оценивается в $20 – 25 млрд при почти постоянных темпах роста на уровне 20 – 25% в год. При этом VIP-клиенты доверяют финансовым институтам лишь 20 – 25% своего личного капитала, а значит, банкам есть куда стремиться.
Алексей Гусев: «VIP-клиенты доверяют финансовым институтам лишь 20 – 25% личного капитала, а значит, банкам есть куда стремиться»
Это еще одна проблема – проблема лояльности. Удержать клиента становится все труднее. У крупных банков вроде бы есть все необходимые современные технологии, но и банки за ТОП-50 постепенно начинают к ним подтягиваться. В конечном итоге все продукты выстроены вокруг трех KPI, и трудно придумать что-то еще, тем более, если твои конкуренты почти сразу же готовы повторить твои разработки.
К тому же VIP-клиенты тоже смертны. Мы понимаем, что для 55 – 60-летнего клиента у банков осталось еще пять, максимум десять лет активных продаж. После этого человек удаляется на покой, а банк либо продолжает на нем зарабатывать, помогая ему в финансовом планировании или тут же должен переориентироваться на следующее поколение випов».
О программах лояльности
«Собственные программы лояльности со временем у всех игроков стали очень похожи по наполнению. И это неудивительно – компаний, работающих с состоятельными клиентами, не так много. Как итог программы лояльности от разных банков, несмотря на все звучные названия, практически ничем не отличаются друг от друга, совпадая даже на уровне скидок для клиентов. Мало того, становится непонятным, для чего теперь в privatе держать отдельное подразделение по работе с контрагентами. К тому же сам клиент за такие услуги абсолютно не хочет платить, а если и платит, то старается получить за это определенные преференции.
С наращиванием контрагентов у банков уже не очень получается, хотя консьерж-службы вроде бы должны быть заинтересованы в банках и искать дополнительные возможности для заработка. Кстати, несколько известных компаний за последний год разорилась. А большая четверка лидеров – Prime Concept, Quintessentially, Apple concierge и Y-club – превратилась за счет альянса Quintessentially и Apple в тройку. Сейчас банки просят консьержей поделиться с ними своей клиентской базой. К тому же банки хотят, чтобы консьерж предложил им дополнительные услуги желательно за свой счет.
Всё это напоминает ситуацию с платежными системами и мобильным банкингом, когда традиционно взаимодействующие с банками внешние вендоры начинали переориентировать свои решения непосредственно на клиентов. И сами клиенты, приходя в банки, фактически требовали, чтобы удобная им система вендора была внедрена банкирами, иначе они просто переходили на обслуживание в другую кредитную организацию. Сейчас уже не вендор, а в большей степени банк заинтересован в совместной работе, а значит и в том, чтобы потратить собственные (а не вендора) ресурсы на внедрение соответствующей системы. Вероятно, на рынке консьерж-услуг вскоре будет наблюдаться аналогичная ситуация.
Но пока банки не готовы платить своим контрагентам. Я знаком с ситуацией, когда клиенту понадобился определенный сервис, не предоставлявшийся внешним консьержем. VIP-клиент был для банка важен, но заплатить дополнительные комиссии контрагенту никто даже и не подумал. В результате несколько дней почти половина подразделения privatе и часть кураторов, бросив все свои дела, пыталась решить возникшую проблему. Решили, и при этом были необычайно собой горды, что обошлись своими силами, не задействовав «алчных» контрагентов. Только вот во что всё обошлось банку, если посчитать, сколько времени и усилий на это было потрачено? Сколько стоит час работы персонального менеджера, специалиста бэк-офиса, зампреда банка?»
О том, что мешает банкам выстроить универсальную систему лояльности
«Думаю, мешают стереотипы. Банк традиционно зарабатывает преимущественно на депозитах и кредитах. Он почти не использует доход от комиссионных операций, даже не пытается развивать это направление, привыкнув работать с контрагентами с позиции силы, «монополизма» по доступу к VIP-клиентам.
В последнее время ставки по VIP-депозитам хоть и снижаются, но не так быстро, как в рознице. Кредитные ставки для випов по-прежнему низки, а залоги по кредитам становятся все более рискованными. Так что маржа падает, и со временем это становится не просто заметным, но даже критичным, что начинает ощущаться уже сейчас.
Клиент получает неплохое обслуживание, но становится ли он от этого лояльным? Ведь лояльность – это его устойчивость к альтернативным предложениям, чего сложно добиться в условиях постоянного тиражирования удачных решений.
Возникает вопрос: за счет каких средств, с помощью каких решений выстраивать новые решения и развиваться дальше? Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного privatе, то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор используем лишь 5 – 10% от всех возможностей, имеющихся в сегменте обслуживания состоятельных клиентов?
Алексей Гусев: «Мы до сих пор используем лишь 5 – 10% возможностей, имеющихся в сегменте банковского обслуживания состоятельных клиентов»
Бывают ситуации, когда значительные средства тратились на вроде бы нужный продукт, но риски его внедрения никто заранее не оценивал – и в результате проекты закрывались. На мой взгляд, так происходит во многом потому, что банки все время находятся в процессе непрерывного потока предложений со стороны российских и западных компаний, предлагающих им собственные решения, которые хотя и могут пригодиться, но пока абсолютно не воспринимаются самими банками. К тому же для их удачного внедрения в кредитных организациях отсутствуют необходимые специалисты».
О потенциально востребованных продуктах private banking
«Рано или поздно ему нужно будет передать все по наследству. Также необходимы услуги, связанные с консьержем и lifestyle (если человек живет в России). Еще ему пригодится финансовое планирование. Причем, если некие удачные продукты могут тиражироваться конкурентами, то услуга финансового планирования – вряд ли.
Лидерами остаются госбанки, которые работают с чиновниками. Им повезло. Там большие потоки денег. Если банк обслуживает чиновников, то у него могут быть хорошие размеры депозитов. И надо ли такому банку думать о чем-то другом? Он может думать только о снижении ставок по этим депозитам. Вот это пресловутое «депозитное проклятье» российского private, когда банкам выгодно привлечь депозиты и больше ничего не делать, приводит к тому, что только банки за ТОП-50 как-то задумываются о технологиях».
