Один из самых успешных издателей IT-литературы, идеолог Web 2.0 и борец за открытые коды и свободный софт, Тим О’Рейлли оглянулся назад и обнаружил, что совершил немало управленческих ошибок, которые не позволили его бизнесу реализовать весь заложенный в нем потенциал. Он мог бы стать миллиардером, если бы сразу понял, как именно нужно было строить бизнес.
«Наша компания – O’Reilly Media – весьма успешная. Она оказала большое влияние на интернет-индустрию. Но сейчас я понимаю, что мы совершили очень много ошибок, которые не позволили нам полностью реализовать свой потенциал. Причины ошибок были разными – то нервы подводили, то будущее мы неправильно прогнозировали. Но главная причина в том, что у нас была неправильная корпоративная культура.
Почти 500 сотрудников работают в нашей группе компаний (O’Reilly Media, Safari Books Online, Maker Media, O’Reilly AlphaTech Ventures) с общим годовым оборотом около $200 млн. Что тут может расстраивать? А дело в том, что мы могли бы быть более эффективны. И последние 10 лет мы занимаемся как раз исправлением допущенных ошибок – становимся более эффективными. Я бы хотел рассказать о нескольких проблемах, которые мешали нашему росту и которые мы сейчас стараемся исправить.
Проблема № 1. Люди слышат лишь часть того, что вы им говорите
Недавно Майкл Льюис очень здорово высказался в одном радиоинтервью. Его спросили: Почему финансисты с Уолл-стрит согласились с вами разговаривать для новой книги «Большая игра на понижение» после всего того, что вы о них написали 20 лет назад в «Покере лжецов»? Понимаете, ответил Льюис, большинство моих собеседников решили стать финансистами, прочитав мою книгу. Они узнали, как легко можно зарабатывать огромные деньги, ничего особенно не делая. «Вы никогда не поймете, что за книгу вы написали, пока ее не начнут читать люди», – замечательно сформулировал Льюис.
Это была моя главная проблема в O’Reilly. Я много говорил об идеалах, о том, что нужно менять мир. Я забывал убедиться в том, что люди понимали – при все при этом речь идет о бизнесе. Например, я говорил: «Деньги как бензин. Вам надо заправляться, но поездка на автомобиле – это не тур по бензоколонкам». Люди слышали «это не тур по безоколонкам», а «надо заправляться» пропускали мимо ушей.
В результате, у нас было бесконечное количество конфликтов с сотрудниками, которые не воспринимали наш бизнес как бизнес. Мне всегда хорошо удавалось находить такие точки, где идеализм и бизнес отлично пересекаются, но я не особенно старался научить этому навыку свою команду. И меня не достаточно заботил вопрос, а действительно ли люди понимают то, что я им говорю. Также и Льюис не мог предугадать, какой эффект его книга окажет на читателей.
Уроки Тима О’Рейлли. Я говорил: «Деньги как бензин. Вам надо заправляться, но поездка на автомобиле – это не тур по бензоколонкам». Люди слышали «это не тур по безоколонкам», а «надо заправляться» пропускали мимо ушей.
Проблема № 2. «А у нас всегда так делают»
Когда наша компания только возникла, я написал инструкцию для сотрудников. Она отражала мою доморощенную HR-философию. Я хотел, чтобы все сотрудники обладали одинаковой степенью свободы и инициативы и радовались нашим успехам так же, как я.
В ней, например, говорилось: «Помните, что эта работа не просто возможность улучшить ваше экономическое положение, или экономическое положение нашей компании, это ваш шанс стать лучше самому и сделать лучшим этот мир. Все ваши коллеги, клиенты, поставщики и вообще все люди, с которыми вам приходится общаться – это такие же люди, как и вы. Обращайтесь с ними справедливо, честно и заботливо. И они ответят вам взаимностью».
Зарплату мы повышали только за какие-то очевидные достижения. Каждый мог самостоятельно распределять свое рабочее время и решать, находиться ли ему в офисе, дома или в отпуске. Главным был результат.
Потом я нанял юриста, специализировавшегося на трудовом законодательстве, который, прочитав мое сочинение, сказал: «Это очень вдохновляющий документ, но я не могу вам разрешить его использовать». Я немного поныл, но сдался. Чем больше становилась наша компания, тем труднее было поддерживать в ней неформальную обстановку. Я помню, что особенно критическими были два момента: когда мы преодолели отметку в 50 сотрудников и затем – в 100. Постепенно мы отказались от собственных придумок и приняли все традиционные методы HR – система отпусков, больничные листы, регулярные оценки результатов труда, ежегодное повышение зарплат. Профессионалы HR занялись формированием нашей корпоративной культуры. Всё это было большой ошибкой.
Я часто жалею, что не стал бороться с юристами за свои идеалы, отказался искать баланс между требованиями законодательства (хорошими требованиями, но нацеленными на другую корпоративную культуру, с вертикалью власти) и моими представлениями о том, как должна работать компания. Меня больше волновала наша продукция, маркетинг, финансы, стратегия, поэтому я не уделял достаточного времени построению такой корпоративной культуры, которая была мне нужна.
Я был потрясен тем, как нынешняя HR-практика в Valve and GitHub напоминает ранние годы O’Reilly. Да, это, конечно, не всем подходит, но это свежий взгляд на то, как можно управлять компанией. Хотя знаний о менеджменте накоплено с избытком, всегда есть место для инноваций. Созданию правильной корпоративной культуры надо уделять столько же времени и энергии, сколько вы тратите на совершенствование своей продукции или на общение с клиентами.
Уроки Тима О’Рейлли: Я часто жалею, что не стал бороться с [корпоративными] юристами за свои идеалы
Проблема №3. Деньги и контроль над компанией
Сегодня стартапы создаются по принципу – сделай и жди, пока придут венчурные инвесторы. Мало кто вспоминает, что некоторые компании выросли без помощи венчурного капитала, просто за счет собственной выручки. Я никогда не брал деньги у венчурных инвесторов, потому что на моих глазах многие технологические стартапы, согласившись на подобные инвестиции, быстро превращались из гениальных мест для работы в очередной, скучный бизнес. И мне хотелось самому контролировать, что я мне надо делать, а что нет.
Мне хотелось контроля, но я упустил из вида один из самых важных способов его достижения. В выдающейся книге «Как делать бизнес в инновационной экономике» Билл Джейнвей вспоминает слова своего учителя Фреда Адлера: «Счастье – это положительный денежный поток». Джейнвей так разъясняет свой главный бизнес-принцип: нужно всегда иметь доступ к определенному объему денег, чтобы во время кризиса у вас было достаточно времени для оценки последствий непредсказуемых событий и достаточно контроля для того, чтобы использовать это время эффективно. Он называет это принцип – «кэш и контроль».
Я впервые встретился с Биллом в 1995 году, когда его Warburg Pincus присматривался к нашему проекту GNN. Билл завоевал мои симпатии, честно заявив: «Полагаю, вам не нужны наши деньги, потому что у нас с вами разные цели». Сейчас он входит в совет директоров O’Reilly, и это единственная компания, куда он не вложил ни копейки, но при этом является в ней независимым директором.
Я понял, насколько Билл был прав по поводу кэша и контроля, в 90-е. Издательское дело очень капиталоемкое. Авторами надо платить авансы. При этом многие из них либо не завершают обещанную книгу вообще, либо делают это намного позже обещанного срока. Между тем, над каждой книгой вместе с авторами работают редакторы, дизайнеры, выпускающая группа… Получается, что могут пройти годы, прежде чем ваши немалые инвестиции принесут вам хотя бы один цент. И стоит напомнить, что еще недавно не было ни электронных книг, ни технологии печати книг по требованию, поэтому десятки тысяч долларов надо было вкладывать в тираж каждой книги.
O’Reilly представляла собой дырявое ведро. Мы были прибыльными, но нам никогда не хватало денег. В 90-х мы наращивали свои издательские обороты, поэтому денег требовалось все больше. Мы постоянно занимали под залог будущей выручки и активов, наш финансовый директор зеленел и синел от злости, пока, наконец, мы не начали выделять наши проекты в отдельные компании и продавать их. Мы продали GNN, а также долю в Blogger (Pyra Labs), которую основал бывший сотрудник O’Reilly Эван Уилльямс.
Мы продали GNN за царские по тем временам деньги AOL – за $15 млн, причем большую часть получили акциями. По условиям сделки, мы не могли продавать акции в течение двух лет. Как только они истекли, мы сразу всё продали, потому что нам был очень нужен кэш. На этой сделке мы заработали около $40 млн. Совсем неплохо, но если бы мы чуть-чуть подождали, мы могли бы получить $1 млрд. И даже если бы не угадали с пиком стоимости, мы в любом случае могли бы получить несколько сотен миллионов долларов.
Но настоящие проблемы начались после кризиса доткомов в 2001-м. Мы снова были по уши в долгах, бизнес находился в состоянии свободного падения (обороты сократились на 30%), банки потребовали возврата долгов и фактически едва не лишили нас бизнеса.
Я до сих пор помню день, когда мне впервые предстояло решить, кого уволить, а кого оставить. Я смотрел на списки сотрудников и вдруг заметил, что он весь покрыт какими-то волосками – я переживал такой стресс, что начал лысеть.
И что самое обидное, все эти страдания были совершенно необязательными.
В разгар кризиса мы наняли нового финансового директора (Лору Болдуин, сейчас президента компании и операционного директора), которая ввела в компании новую систему финансового контроля и дисциплины. Она перезаключила договоры с поставщиками на новых условиях. Она безжалостно закрыла все убыточные проекты, что помогло высвободить кучу кэша. И именно она убедила меня начать увольнять людей – потому что это лучше, чем разориться всем вместе.
Перемены оказались невероятными. Пошли в гору выручка и прибыли, но главное – у нас появился кэш и он был всегда. Вот, пример. В 90-е мы в среднем получали около $250 тысяч за каждую изданную книгу, после кризиса эта цифра упала до $100 тысяч и никогда больше не превышала этот уровень. Однако в 90-е нам постоянно не хватало кэша, а в 2000-е у нас всегда было на счетах несколько десятков миллионов долларов.
Уроки Тима О’Рейлли: Счастье – это положительный денежный поток
Я выучил из этой истории четыре урока.
1. Финансовая дисциплина – это очень важно. Многие компании из кожи вон лезут, пытаясь сделать свою продукцию более качественной или продвигая свой бренд, но удивительно мало внимания уделяют финансовым вопросам. Деньги – это кровь бизнеса. Отнеситесь к ним серьезно. Вам надо научиться хорошо управлять ими.
2. Финансовый отдел – это ваши партнеры. Это не просто бухгалтеры, считающие зернышки. Именно от них зависит успех вашего бизнеса. Ищите не только звездных дизайнеров или программистов, но и звездных финансовых директоров. Первоклассная финансовая команда, которая создаст у вас систему контроля за эффективностью, за расходами и способная провести правильную оптимизацию, стоит хороших денег.
3. Заставьте сотрудников думать о деньгах. Каждый менеджер, каждый сотрудник компании должны понимать финансовую сторону бизнеса, в котором они работают. Да, не каждому доступна финансовая грамотность. Но вы можете их этому обучить, провести тренинг.
4. Будьте бережливы. После кризиса мы уволили около 20% персонала. На уровне личных отношений мне многих было жаль, но наш бизнес от этих увольнений только выиграл. Выяснилось, что многие занимались такими вещами, которые на самом деле никому были не нужны. Попробуйте оценить: какую пользу компания получает от каждого сотрудника? можно ли кому-то поручить новые обязанности, от выполнения которых будет больше пользы? а нужно ли вообще то, что делает этот сотрудник? и если нужно, то насколько эффективно он это делает?
Уроки Тима О’Рейлли: 1. Финансовая дисциплина – это очень важно. 2. Финансовый отдел – это ваши партнеры. 3. Заставьте сотрудников думать о деньгах. 4. Будьте бережливы.
