iBusiness.ru публикует выдержки из интервью с Юлией Амириди, впервые размещенного на Bankir.Ru.
«Как доказал в прошлом веке нобелевский лауреат в области экономики Герберт Саймон, принятие решения – это трехступенчатый процесс, состоящий из анализа ситуации, выработки альтернативных вариантов решения и выбора наиболее приемлемой в текущих условиях альтернативы. В классическом управленческом цикле «планирование – контроль – анализ – регулирование» каждая функция представляет собой последовательность принятия решений. Например, при планировании сначала анализируют показатели прошлых периодов, микроэкономическое окружение и проч., затем подготавливают сценарии бюджетов, а после этого останавливаются на предпочтительном. Для определения лучшего сценария сопоставляют варианты планов, определяют критерии оптимальности бюджета и только потом делают выбор и т.д.
Современная реализация систем поддержки принятия решений – программы класса Business Performance Management (сокращенно ВРМ) в той или иной мере позволяют автоматизировать все функции управления, но ограничены в поддержке процесса принятия решений, оставляя за пользователем самый сложный этап – выбор лучшего решения. Пока на рынке нет ВРМ-систем, советы которых могли бы заменить экспертное мнение финансового менеджера при принятии решения. Да и возможно ли это в принципе? Пойдут ли на это сами банкиры?»
Юлия Амириди (Intersoft Lab): «Пока на рынке нет ВРМ-систем, советы которых могли бы заменить экспертное мнение»
О применении ВРМ-систем на российском банковском рынке
«На повестке дня две взаимосвязанные задачи, которые умеют решать ВРМ-системы: первая – это управление рентабельностью и прибыльностью банковского бизнеса, а вторая – управление расходами. Очевидно, что имеется в виду поддержка всех функций управления, а не только учета и подготовки отчетности для контроля исполнения финансовых планов и бюджетов хозяйственных расходов. По данным Intersoft Lab, за 15 лет присутствия ВРМ-технологий на российском банковском рынке заказчиками таких систем стали около 200 кредитных организаций.
Intersoft Lab: За 15 лет присутствия ВРМ-систем на российском банковском рынке их заказчиками стали около 200 банков
Среди них немногим более 100 банков автоматизировали подготовку управленческой отчетности, а вот решившихся на поддержку функций планирования оказалось почти в 2,5 раза меньше. Опыт имплементации для поддержки контрольных функций управления получили порядка 10 ВРМ-платформ отечественной и иностранной разработки. Менее половины из них прошли апробацию для автоматизации планирования. Если же говорить про ИТ-поддержку полного цикла управления прибыльностью, то количество компаний, которые могут предложить российским банкам соответствующие проверенные на практике ВРМ-системы совсем незначительное, – их всего 2 – 3. Поэтому при выборе поставщика я советую банкам разделять, во-первых, вендоров, которые могут предложить полнофункциональные ВРМ-платформы, и разработчиков отдельных ВРМ-приложений, во-вторых, программное обеспечение, которое уже эксплуатируется хотя бы в одном российском банке, от решений, существующих только в виде дистрибутива».
Об управлении прибыльностью банков с помощью BPM
«Управление рентабельностью и прибыльностью банковского бизнеса – процесс, чуткий к изменению экономической ситуации. Банкам необходимо оценивать рентабельность банковских продуктов, клиентов, каналов продаж и подразделений, выявлять влияющие на рентабельность показатели и оптимизировать продуктовое предложение и ценообразование на банковские услуги. Цель – добиваться максимально возможной прибыли за счет понимания ценовой чувствительности клиентов и достижения оптимального баланса между ценами и объемами продаж в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией.
ВРМ-системы делают процесс управления прибыльностью/рентабельностью из «слепого» прозрачным, показывают, где появляются расходы, и позволяют не только контролировать, но и моделировать финансовый результат банка. На фоне снижения маржинальности банковского бизнеса такие инструменты все более востребованы. Прозрачность расчета финансовых результатов с учетом трансфертного перераспределения ресурсов также является необходимым условием решения задачи мотивации бизнес-направлений. Эта тема актуальна всегда.
Юлия Амириди (Intersoft Lab): «ВРМ-системы делают процесс управления прибыльностью банков из «слепого» прозрачным»
Примета нового времени – режим жесткой экономии ИТ-бюджетов, установленный в российских банках в последние месяцы. Практически повсеместно это трансформируется в требования минимизировать сроки получения эффекта от внедрения ВРМ-системы. Сроки и затраты на выполнение проекта связаны напрямую, поэтому время – это тот механизм, управляя которым можно регулировать стоимость проекта».
О внедрении BPM
«Проектная практика Intersoft Lab показывает, что автоматизировать управление прибыльностью реально за 6 – 8 месяцев. Решать отдельные задачи можно быстрее. Например, разворачивание хранилища данных и подготовка управленческой отчетности займут 4 – 5 месяцев. Чтобы автоматизировать аллокации накладных расходов или расчет трансфертных доходов и расходов, потребуются 2 – 3 месяца на каждую задачу в отдельности. О меньших сроках реализации аналогичных проектов мне неизвестно.
Что касается бюджетирования хозяйственных расходов, то наш внутренний норматив на эту задачу – полгода, по 3 месяца на поддержку плановых и контрольных функций. Хотя в банке «Возрождение» локальное внедрение приложения «Бюджет хозяйственных расходов» для ИТ-службы банка заняло всего несколько дней. Это тот редкий случай, когда заказчик абсолютно точно знал, какой должна быть система сметного планирования и контроля, а тиражный функционал полностью закрыл все потребности. В результате внедрение свелось к установке ПО и обучению пользователей. Приходится признать, что тот факт, что такие сроки достижимы, еще не означает, что так всегда и происходит».
О том, что мешает внедрению BPM в банках
«Чтобы дать объяснение, напомню, что понятие ВРМ многозначно. В менеджменте оно обозначает методический подход к принятию управленческих решений и их исполнению, а в информатике – комплекс программных средств, которые поддерживают реализацию ВРМ-методик. Так вот, основная проблема кроется в методической готовности банков автоматизировать управление эффективностью.
Во-первых, методические модели, которые применяют банки, не всегда являются полными. Например, далеко не все организации имеют методику внутреннего перераспределения ресурсов. Во-вторых, не всегда банк устраивает применяемая методика, поэтому заказчик не готов «один в один» повторять ее в ИТ-системе. Но и уверенности в том, как именно методику следует усовершенствовать, тоже зачастую нет. Кроме того, решая задачи оценки прибыльности в MS Excel, банки, как правило, используют упрощенные методические подходы. Так, для трансфертного перераспределения ресурсов применяют матрицу фондирования. Хотя известно, что рассчитать трансфертные доходы и расходы в разрезе детальных аналитик позволяет только метод альтернативной кривой доходности. Но возможности для его поддержки с помощью электронных таблиц ограничены. Таким образом, выбирая ВРМ-систему, банк получает в свое распоряжение более точный метод, но может оказаться не готов к этому методически».
О том, как банк может проверить BPM–систему
«Я уже упоминала о принципе прозрачности, на который должна опираться любая ВРМ-система. Он позволяет пользователю пошагово проследить за всеми преобразованиями данных, которые производит система, и проверить ее действия.
Но, действительно, бывают ситуации, когда масштаб проверочной работы огромен. Возьмем для примера автоматизацию аллокаций накладных расходов (распределение накладных расходов по подразделениям в виде начислений за какой-либо период – прим. iBusiness.ru). В среднем методика аллокаций в банке включает около 50 шагов с применением 25 кост-драйверов (драйвер затрат, количественный параметр, который определяет стоимость выполнения определенного вида деятельности – прим. iBusiness.ru). В результате расчета аллокаций порождается несколько сотен тысяч записей за один отчетный период. Протестировать все операции при выполнении аллокаций – очень трудоемкая работа и практически невозможная в условиях внедрения и эксплуатации системы на реальных данных. Очевидно, что тестированию следует подвергать только ключевые элементы ВРМ-приложения, работоспособность которых с высокой долей вероятности будет свидетельствовать о работоспособности системы аллокаций в целом».
О том, кому в банке нужна ВРМ-система
«Ключевая задача ВРМ-системы – связать воедино стратегическое, тактическое и операционное управление банком. Поэтому я бы выделила три основных категории пользователей систем, обеспечивающих поддержку принятия решений. Собственники и топ-менеджеры заинтересованы в тех функциях системы, которые позволят довести до менеджеров среднего звена и исполнителей стратегические ориентиры развития банка, а также контролировать исполнение ключевых показателей эффективности и обоснованность принципов мотивации бизнес-направлений.
Для финансового директора и сотрудников финансового департамента необходимы инструменты детального планирования, бюджетирования, оперативного контроля и учета фактического исполнения планов в мельчайших аналитических разрезах: по подразделениям, продуктам, клиента и проч. Руководители бизнес-направлений и маркетологи – основные потребители аналитической информации, помогающей оптимизировать продуктовый ряд банка, ценообразование, организацию бизнес-процессов и результативность персонала».
