iBusiness.ru публикует отрывки из интервью со Станиславом Воробьевым, впервые размещенного на портале «Управление производством».
О «выращивании» персонала
«Для меня как генерального директора по целому ряду причин предпочтительно набирать молодых сотрудников и самостоятельно их выращивать. Во-первых, не приходится бороться с тем, чему их научили в других местах. Во-вторых, чем моложе сотрудник, тем больше он расположен к росту и обучению. Он как чистый лист, на котором можно писать все, что угодно. Молодой сотрудник – не заскорузлый, он более склонен к тому, чтобы выходить из состояния комфорта и обучаться новым навыкам.
Есть еще важный момент. Когда сотрудники с самого начала погружаются в ценностную среду компании, они ее впитывают на уровень проживания, а не только на уровень принятия. Они в нее верят. У нас в компании принципиальный момент в том, что люди должны расти. Выращивание сотрудников – это одна из наших миссий. Вплоть до того что когда конкуренты создают нам конкуренцию из наших сотрудников, я это приветствую и даже где-то подталкиваю к этому людей, потому что стараюсь получать так называемый метафизический заработок. Когда видишь, как выращиваешь сотрудников и приводишь их к такому состоянию, когда они могут созидать, создавать продукт, то надеешься, что когда-нибудь что-то и тебе зачтется.
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «Выращивание сотрудников – это одна из наших миссий»
Что касается подбора персонала, то действуем по факту: 100% времени ведем набор молодежи, но если позицию нужно закрывать, а среди молодежи не оказалось достойного человека, тогда смотрим, каких кандидатов предлагают кадровые агентства, либо переманиваем.
Самый главный критерий при подборе персонала – желание работать и развиваться. Как мы понимаем желание? Желание проявляется через готовность человека к действию. Любой человек, когда приходит на работу, на вопрос: «хочешь ли ты расти?», отвечает – «да». Если ему сказать, что в ближайшие выходные ты должен выйти на работу к 6 утра (но это по желанию), то далеко не все придут. Вот такой пример готовности к действию…»
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «Главный критерий при подборе персонала – желание работать и развиваться»
О корыстных и ленивых сотрудниках
«У нас в стране есть такая проблема, и она социальная, глобальная, и заключается в том, что у наших людей, особенно у молодежи, практически отсутствует идеология труда, идеология самостоятельности, идеология созидания. То есть у них есть две цели: либо «отжать» работодателя на деньги, либо «отжать» на привлечение к себе внимания. И только у маленькой доли сотрудников имеется желание расти, развиваться, они хотят что-то делать и понимают, что сначала нужно быть, а потом иметь.
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «У наших людей, особенно у молодежи, практически отсутствует идеология труда»
Есть несколько категорий сотрудников с разными ценностями. Не буду лукавить, по моим наблюдениям зачастую для производственных рабочих, например, принципиально важна одна «ценность» – это ценность безделья, халявы и ничегонеделания, чтобы было много свободного времени, и при этом чтобы была социальная защищенность. И у них есть такая глобальная задача – как можно меньше что-то делать за какие-то деньги, которые им все-таки будут платить, которые они будут именно получать, а не зарабатывать. Если они смогут работать на 20% меньше, а зарплата снимется только на 10%, это будет лучший выбор с их точки зрения.
Что касается менеджеров высшего и среднего звена, то здесь все зависит от амбициозности и от того, что важно для каждого конкретного человека. Есть тесты Гертсберга, например, и много других, они показывают предпочтения разных людей, то есть все зависит от психотипа: для кого-то важно взаимоотношение с руководством, для кого-то важна интересная задача, для кого-то важна карьера, для кого-то важны деньги.
Я предпочитаю людей, которые карьеристы и достиженцы, у которых два этих параметра проявлены в максимальной степени. Они готовы биться за карьеру и, соответственно, для них важны какие-то достижения, то есть они результаториентированы.
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «Я предпочитаю людей, которые карьеристы и достиженцы»
Увы, нет пока еще моды на эти предпочтения, нет моды на работу, как в Советском Союзе было: сегодня не личное главное, а сводки рабочего дня. Так вот этого сейчас нет, и это проблема».
О взаимодействии с отделом кадров
«Со службой персонала у нас очень плотное взаимодействие, оно занимает процентов 40 моего рабочего времени. Потому что ключевой вопрос, который я как генеральный директор и собственник решаю на предприятии, это кадры. Не только подбор персонала здесь имеется в виду, но и корпоративная культура, ценности, распределение людей по должностям, распределение и перераспределение обязанностей между существующими позициями: какой человек что может и хочет делать, какой человек что любит делать, получает ли он удовольствие от своей работы, у кого и что не так, кто работает в хорошей динамике, кто вошел в «штопор», в «пике». Всеми этими вопросами я занимаюсь почти половину своего рабочего времени. Гораздо меньше я уделяю внимания, допустим, финансам либо самим продуктам.
Люди – это рычаг. Если с людьми все нормально, то они по большому счету гораздо лучше меня знают, какой продукт и как лучше производить, куда продавать. И чтобы люди были в должном ресурсе – уже моя задача. Мой способ управления – через людей.
Подбор персонала ведется службой самостоятельно. Мотивацию персонала мы согласовываем. Прохождение испытательного срока для руководителей, в отличие от рядового персонала, я контролирую, участвую в принятии решения по поводу прохождения человеком испытательного срока. Также принимаю участие в прописывании должностных обязанностей и инструкций».
О программах обучения и развития
«Буквально каждый месяц проходит обучение персонала. Все это проводится систематически, люди знают, какие программы, курсы, тренинги есть, какие им нужно посетить. Тем, кто особенно стремится к развитию, мы в качестве мотивации оплачиваем половину стороннего образования.
Контроль полученных знаний существует, но он не утешителен. Как правило, 20% людей, которые выносят из обучения что-то полезное для себя и предприятия, тут же начинают применять это на практике. Об остальных 80% не могу такого сказать. Здесь применимо стандартное правило Паретто: 20-ти процентам людей вообще в жизни что-то надо, среди них 20% готовы делать, среди этих людей еще 20% тех, кто готов что-то делать по-новому, пусть даже и будет трудно. Все это наблюдается и при обучении людей. То есть 20% сотрудников с удовольствием туда идут, остальные – если не получилось «отмазаться».
Но вода камень точит, и все равно обучение принесет свои плоды даже там, где пока люди не научились применять знания на практике. Все равно мы будем масштабно заниматься обучением. Это такая социальная, гуманистическая миссия».
О схеме карьерного роста внутри компании
«Абсолютно для любого человека, в том числе и для производственных рабочих, у нас есть определенная схема, состоящая из четырех уровней карьерного роста: сотрудник (любой рядовой), управленец, топ-менеджер, бизнесмен (собственник либо совладелец бизнеса).
Любой человек, будь то офисный сотрудник, грузчик на складе или производственный рабочий, если он хочет расти, то получает образование, обретает новые навыки, повышает компетенции, и в любом случае жизнь его вынесет на такую ситуацию, когда он будет загружен бОльшей ответственностью. Он становится управленцем. И если он и дальше стремится работать и продолжает учиться (у нас есть возможность получать и заочное образование), то вполне может стать топ-менеджером.
После того как на этой позиции человек проработал какое-то время, он вполне способен скопить какие-то деньги, обратиться к собственникам предприятия и стать совладельцем компании, какого-то из ее направлений, открытых им с участием собственных денег, пусть и небольших – 100 – 300 тысяч рублей. Это подтверждает готовность человека вкладываться в предприятие, и он может стать совладельцем одного из направлений (у нас много брендов, много компаний). Например, мы делаем шкафы-купе, а человек может прийти и сказать, что хочет открыть направление офисной мебели, что готов в это вложить свои накопленные 300 тысяч рублей. Мы с удовольствием принимаем такого человека в долю. Возможностей дойти до собственника бизнеса достаточно. И есть у нас такие прецеденты – не один и не два. И это не просто возможно – это базовая парадигма роста. То есть я стараюсь, чтобы все люди шли именно по ней, а дальше уже кто на что горазд, кто на что способен. Но здесь нет легкого пути. Нужно серьезно много трудиться, много учиться и развиваться, поначалу во многом себе отказывать».
О бесполезности демократии
«Каждый раз, когда я пытался поиграть в демократию, спросить «ребята, скажите, что конкретно, по пунктам, вы хотите?», то ничего конкретного, кроме «построй нам что-нибудь типа бильярдной, повысь нам зарплату», в плане системных улучшений никто никогда не предлагал.
Еще думаю, что генеральный не должен идти на поводу у сотрудников. Приведу пример, что я здесь имею в виду. Как-то, когда мы взяли нового руководителя производства, меня спросили, мол, «тебя вообще мнение коллектива об этом человеке интересует?». Я ответил: «Да, но только то мнение, которое заканчивается словами «я готов это сделать лучше». И оказалось, что такого нет. А просто мнение о ком бы то ни было ничего не дает. Раскритиковать другого я и сам могу, и себя в том числе. А вот если человек готов взять ответственность и сделать лучше, это уже другой разговор, и здесь я всегда пойду навстречу и рискну».
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «Генеральный не должен идти на поводу у сотрудников»
О производственном браке
«Многое зависит от того, в каком состоянии (настроении) находятся бригадир и специалист по браку – люди, которые контролируют качество. Если они оба не с той ноги встали, если дома у каждого из них не все в порядке, то количество брака увеличивается. Если у них все хорошо, они в кураже, то все вопросы решаются быстро, брак не выходит из производства. Как ни удивительно, но многое зависит от настроения людей.
Что касается использования каких-то методов по недопущению брака, то, по моим наблюдениям, как правило, у людей нет другой мотивации на снижение брака, кроме страха потерять в деньгах. У нас такая схема: чем больше делаешь брака, тем меньше зарабатываешь.
По большому счету у нас система построена так, что мы блокируем выход брака на нескольких уровнях. Но из производства брак не выходит, наша система его не «выпускает», у нас даже нет ОТК. Весь брак происходит на уровне человеческого фактора и связан больше с сервисом, где работают монтажники, сборщики, установщики. Это, как строитель, который дома красит стену, дрогнула рука – и уже нанес краску неровно. Стараемся отслеживать политическое и моральное состояние личного состава.
У нас есть контрольная сборка (проверяем на сборопригодность, чтобы видеть все технологические несовпадения) и, если какой-то брак обнаруживается, то мы его тут же устраняем. Но его настолько мало, что мы можем даже позволить себе это не фиксировать, не вести статистику».
О благодарности
«Подход к выращиванию сотрудников идентичен тому, которого стоит придерживаться при выращивании детей: не надо ждать благодарности, а то не дождешься.
Люди, которые берутся за выращивание сотрудников, взяли на себя определенный крест, и бессмысленно ждать и тем более требовать за это благодарности. Если зацикливаться на благодарности, то быстрее можно вырастить неблагодарных людей, которые будут плевать вслед, тем больше руководители будут считаться для них негодяями.
Станислав Воробьев («Союз-мебель»): «Если зацикливаться на благодарности, можно вырастить неблагодарных людей»
Благодарность, которую мы в этом случае заслуживаем, она более высокого порядка, и дает ее нам сама жизнь – в виде уважения, успешности, состоятельности. От того, что ты не ждешь благодарности, работать легче, конечно, не станет, но вот на душе будет спокойнее».
Читать полный текст интервью на портале «Управление производством»
