В статье, впервые опубликованной на E-xecutive.ru, Константин Попов отмечает, что малому и среднему бизнесу, особенно в регионах, зачастую необходимы сотрудники, которые смогут взять на себя исполнение широкого функционала, так как рост штата таким компаниям экономически невыгоден. При этом соискатели готовы расширить список служебных обязанностей, однако им не хватает квалификации. В подобных ситуациях Константин Попов предлагает использовать следующую технологию:
«Суть технологии
Вместо мифического «готового специалиста» на весь набор функций принять на работу сотрудника с ограниченным набором навыков и знаний и доучить его в процессе на необходимый компании функционал, обычно привлекая для этого опытного специалиста уровня топ-менеджера как консультанта. При этом оставаясь в рамках ограниченного бюджета заданного собственником (и это не прихоть, а необходимость, обусловленная масштабом компании и объективной реальностью).
Алгоритм действий
1. Выявляем задачу или получаем задание от собственника – какие функции не решаются или недостаточно решаются в компании, порождая риски или вызывая рост издержек/недополучения прибыли?
2. Определяем количество финансовых ресурсов, которое собственник готов отвести на решение задачи – Х у.е. в месяц.
3. Определяем существующее предложение на рынке труда – какие функции из требуемого набора можно закрыть специалистом, и за какие деньги – Y у.е. в месяц.
4. Под оставшиеся функции формируем программу обучения/развития и находим вариант обучения или приглашаем опытного консультанта, владеющего необходимым функционалом. Сумма на обучение должна укладываться в бюджет = (X-Y) * число месяцев обучения.
5. Подбираем специалиста, соответствующего п.3 и обладающего способностью и желанием обучаться и осваивать новый функционал. (Важно! Стремление расти и развиваться необходимо сделать одним из основных критериев подбора).
6. С помощью программы обучения/консалтера доводим специалиста до требуемого уровня и набора функций.
Все! Задача решена в рамках заданного собственником финансового ресурса.
Практический пример
В небольшой производственной компании функции управления персоналом исполнялись частично бухгалтером (кадровый учет), а также линейными руководителями (подбор) в рамках довеска к основной деятельности. В результате в подборе полный провал: закрытие вакансий идет месяцами, создавая прямой урон основной деятельности (вплоть до отказа от заказов), кадровый учет почти не ведется, порождая риски проверки и штрафов. К прочим задачам из области управления персоналом вообще не приступали. Собственник осознал проблему, но не знает, как ее решить.
Задача – закрыть весь спектр задач управления персоналом, в первую очередь кадровый учет и задачи найма, а в перспективе и задачи расчета зарплаты, мотивации, обучения и развития.
Собственник готов выделить средства на одного работника (больше не позволяет размер его бизнеса). При этом «готовый специалист», который действительно владеет всем набором навыков-функций – это уровень руководителя среднего звена или даже топа со стоимостью 3 – 5 тыс. у.е. в месяц (цифра условная). А собственник готов выделить не более 2 тыс. у.е. в месяц, чего хватит только на хорошего исполнителя, но специализирующегося на какой-то одной функции. Казалось бы, разрыв между желаемым и возможным непреодолим? Нет!
Решение находится. С одного из крупнейших предприятий приглашается специалист с развитыми навыками подбора персонала на оплату 1,5 тыс. у.е. При этом специалист хочет расти и обучаться, и предложение взять расширенный функционал вкупе с обучением находит самый живой отклик! Ему также заявлено повышение до 2 тыс. у.е. по факту успешного обучения и решения задач.
Одновременно за 3 тыс. у.е. нанимается консультант – топ с богатейшим опытом и прекрасным знанием всех вопросов управления персоналом. Они совместно прорабатывают программу, по которой за три месяца приводят в порядок кадровый учет предприятия. Еще три месяца консультант привлекается на различные специфические вопросы, всплывающие время от времени. Вопросы найма персонала в тот же период успешно решаются специалистом самостоятельно, благодаря имеющемуся опыту.
Через шесть месяцев компания получила готового специалиста со знаниями и успешным опытом решения наиболее острых вопросов – кадрового учета и найма. И с высоким уровнем лояльности к компании, которая вложилась в его обучение и развитие!
И за те самые 2 тыс. у.е. в месяц, которые был готов выделить собственник: шесть месяцев х 1,5 тыс. у.е. + 3 тыс. у.е. (за весь период консалтеру) = 12 тыс. у.е. 12⁄6 = 2 тыс. у.е. в месяц.
В реальности цифры были еще привлекательнее, но это уже особенности рынка труда в Курске, которые не имеют отношения к сути идеи.
Также собственник за эти шесть месяцев смог ощутить практические результаты работы специалиста. Например, за счет того, что специалист смог подобрать сотрудников в других городах для осуществления техподдержки на сдельной основе, командировочные расходы резко снизились, а высвободившиеся работники были заняты основной деятельностью, где их всегда не хватало. Выгода исчислялась в десятках тысяч у.е. в год! В конечном счете, собственник пересмотрел свое отношение к функционалу управления персоналом и выделил больше финансовых ресурсов, чем первоначально, что позволило и впоследствии обучать данного сотрудника новым функциям и увеличивать его мотивацию.
Удовлетворены все. Собственник получил специалиста-универсала. Специалист получил обучение и рост профессиональной компетенции. Привлекаемый консультант по управлению персоналом получил дополнительный и необременительный заработок. Ну, а я? Я решил очередную «сверхзадачу».
Заключение
Данный подход я применял неоднократно, в том числе дважды на одной позиции (обученный специалист вынужден был уволиться по личным мотивам, выполнив перед этим уже роль консультанта и подготовив себе смену) – и всякий раз он приносил результат. Поэтому я считаю, что в этом случае можно говорить не просто о стечении обстоятельств, а именно о «новой технологии» в области функционального распределения задач и подбора персонала.
Также стоит отметить, что при подобном подходе даже в небольшой организации, не обладающей значительными ресурсами под задачи обучения и развития, можно сформировать развивающую организационную среду».
Автор – Константин Попов, директор по развитию компании «Олвок»
