«Кто-то уже опустил руки, а кто-то почувствовал новую струю и стремится вперед, не оглядываясь на тех, кто уже давно позади. Для тех, кто видит в новых условиях перспективы, и написана эта статья. А те, кто почти сдался – пусть тоже прочитают и, может быть, поймут – что не все так уж плохо.
Жаловаться на все и всех – любимая традиция русского человека. Главное, все время повторять: правительство не то, делает не так; мой бизнес низкорентабельный, поэтому скоро рухнет; конкуренты давят, так как у них больше ресурсов; сотрудники – тунеядцы, а клиенты вообще – им лишь бы ничего не покупать! Можно долго перечислять, но смысл не изменится – всегда виноваты другие.
Я не буду никого мотивировать – делай раз, делай два, и будет счастье. Все взрослые люди, и опыт в бизнесе у многих внушает уважение. Вот только вопрос остается открытый – почему при текущей рыночной ситуации большинство плывет по течению и даже не планирует изменения в своих компаниях?
По роду своей деятельности я часто общаюсь с собственниками и наемными генеральными директорами российских компаний (малый и средний бизнес). Специально проанализировав их ответы, я понял, что только около 40% компаний планируют сделать или уже сделали хоть какие-то изменения в системе продаж. На что надеются остальные 60%? Остается только пожелать им удачи!
Теперь к конкретике. Что же делают те 40%? Какие изменения в системе продаж они совершают?
1) Оптимизируют организационную структуру компании
Не увольняют безрассудно менеджеров по продажам и сервисный персонал по принципу «нам и трех из десяти хватит», а проводят тщательный кадровый анализ и расстаются только с теми, кто не готов к новым действиям, дополнительным нагрузкам, к жизни по новым правилам. При этом собственники хорошо мотивируют оставшихся на новые нагрузки и действия.
А вот что делают некоторые из оставшихся 60% – видел буквально на прошлой неделе в одном из подмосковных сетевых шинных центров: сидят три менеджера, три мастера, четыре грузчика и все одновременно играют в телефонные игры. Ни одного клиента, кроме меня, не было. На вопрос: «А что, у вас так всегда тихо?» – ответ был предсказуем: «Ну, как все резину поменяли, так никого и нет практически». Комментарии, наверное, излишни.
2) Клиентоориентированность ставится в работе всех без исключения сотрудников на первое место
В целом – клиентоориентированность компании должна быть по умолчанию всегда в приоритете, но многие приходят к этому, только когда начинается отток постоянных и нет прихода новых клиентов. И изменения при общении с клиентами вводятся не только для менеджеров по продажам, но и для сотрудников всех подразделений компании (бухгалтерия, сервисные службы, службы логистики). И главное правило для всех – не сотрудники приносят вам деньги, а клиенты, и не вы платите сотрудникам бонусы и заработную плату, а клиенты. И сотрудникам необходимо это донести!
«Ваш звонок очень важен для нас. Вы первый в очереди, и вам обязательно ответят через 10 минут» – знакомо? Такие методы клиентоориентированности вообще должны исчезнуть из стандартов работы компаний в нынешней ситуации. На звонки менеджеры должны отвечать так, как будто это звонит последний в их жизни клиент.
3) Создают именно систему продаж, а не отдел «активно звонящих камикадзе»
Система продаж компании – это полноценно функционирующий механизм, в котором задействованы все подразделения организации, а не только коммерческое подразделение (отдел продаж, сбыта). Основная задача этого механизма – совместная нацеленность только на результат. А результат – это стабильный рост продаж. И отдел продаж становится центральной частью всей этой системы, конечно, после основного ядра – клиентов. А все остальные подразделения начинают выполнять именно вспомогательную функцию, но не менее важную и ориентированную на общий результат.
А компании, где по-прежнему рулит бессменное трио: заведующий складом, начальник транспортного отдела и главный бухгалтер – могут смело готовить в ближайшие год-два документы на ликвидацию.
4) Собственники компаний выходят в народ (к своим сотрудникам) – акцент на нематериальную мотивацию
Не запираются в кабинете и не считают убытки с финансовым директором, а идут вместе с менеджерами на передовую и показывают пример. Лично видел, приехав на переговоры, как собственник одной из торговых компаний с численностью персонала в 120 человек лично сидел с новым менеджером и помогал ему грамотно составлять коммерческое предложение для клиента, так как все «старички» были на телефонах, а руководитель отдела в командировке.
Вашим сотрудникам сейчас необходима не столько материальная мотивация, сколько вера в то, что все сложности временные, и только вместе и кропотливым трудом можно не только продержаться на плаву, но и вырасти и материально, и профессионально.
5) Собственники, которые хотят двигаться вперед – не верят слухам и домыслам, а идут своей дорогой, ищут свою нишу, рискуют и выигрывают
Один мой клиент из небольшой региональной компании (продажа строительных материалов B2B, своя лесопилка) при проведении аудита системы продаж решился все-таки открыть собственный розничный магазин недалеко от крупного строительного гипермаркета (из плюсов было только проходное место). Друзья пугали его надвигающимся кризисом и жесткой конкуренцией с сетевым монстром. Но грамотная клиентоориентированная политика: доставка до дома бесплатно, а у гипермаркета от 300 руб.; символические подарки каждому покупателю; всегда улыбка у персонала; чай и кофе для тех, кто закупает на определенную сумму, и многое другое, – позволили ему не только открыться, но и твердо встать на ноги в этой новой нише. По опросам клиентов – им не хватало именно такого отношения к себе. Время, конечно, покажет – но предпосылок к ухудшению ситуации у него я пока не заметил, только рост.
И чтобы резюмировать все вышесказанное, порекомендую только одно – думайте стратегически. Волна кризиса когда-нибудь спадет, начнется рост, и только те, кто не ныл, а искал новые решения, планировал и внедрял их – смогут остаться не только на плаву, но и займут новые ниши или прочно укрепятся в старых. Дорогу осилит идущий!»
Автор – Дмитрий Поленов, управляющий партнер Intellectus
iBusiness.ru публикует статью Дмитрия Поленова, впервые размещенную на E-xecutive.ru
