Есть организации, которые очень довольны результатами, достигнутыми благодаря внедрению концепции управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Но есть и недовольные компании, где внедрение BPM не имело никакого эффекта. Такие выводы были сделаны в результате глобального исследования, проведенного Advanced Performance Institute and Actuate среди 3000 организаций по всему миру.
Что отделяет победителей от неудачников? Наш анализ позволил выделить несколько критических факторов эффективности. Мы назвали их «внутренними секретами самых эффективных компаний».
Фактор 1 — вовлеченность и участие
Процесс управления эффективностью бизнеса обречен на провал, если в него не вовлечены руководители компании и топ-менеджеры. Впрочем, это относится к любой управленческой инициативе.
Но поддержка руководства — это еще не все. Зачастую при максимальном вовлечении в процесс топ-менеджеров BPM не интересен простым сотрудникам. Такую картину продемонстрировали около половины респондентов. В 21% организаций сотрудники полностью вовлечены в процесс управления эффективностью, а в 9% компаний вовлечения нет вообще.
Это означает, что BPM рассматривается как инициатива «свыше», к которой подозрительно относятся простые служащие, воспринимая ее как проверку со стороны руководства. Кроме того, обычные сотрудники зачастую не согласны с проводимыми измерениями и анализом, но они отключаются от обсуждения проблем, потому что не считают себя частью стратегической управленческой команды.
Слабое вовлечение большинства сотрудников вызвано тем, что они не принимали участие в создании и обсуждении подхода BPM. Кроме того, они не доверяют качеству информации и способу ее использования. И наоборот, система с обратной связью, где все понимают выгоду BPM и имеют доступ к полученным данным, является самой эффективной.
Фактор 2 — мотивация для BPM
Правильная мотивация для внедрения BPM — это еще один «секрет успеха». BPM наиболее эффективен там, где его внедряют добровольно — для улучшения системы принятия решений, для разработки новых идей и концепций, стимулирующих рост производительности.
Если же внедрение BPM навязывается извне (зачастую так происходит в госкомпаниях, где правительство или регулирующие органы заставляют отчитываться по выполненным целям), оно встречает сопротивление. Обычно оно развивается изнутри, а руководство и отдел качества позитивно воспринимают измерение эффективности и составление отчетов.
По данным исследования, лишь треть компаний использует правильную мотивацию для внедрения BPM. Еще 30% делают это скорее под внутренним давлением, чтобы отчитаться перед начальством и продемонстрировать ему свою эффективность. Такого подхода «большого брата» стоит избегать.
Фактор 3 — интеграция операционного и стратегического подходов
Перейдем к сопоставлению и интеграции стратегических и операционных показателей. Компании, которые используют для измерения только KPI и составляют отчеты на основе данных по операционной производительности, почти не ощущают пользы от BPM. Кроме того, BPM бесполезен для организаций, которые не сопоставляют операционные показатели и стратегические KPI.
Максимальную выгоду от BPM получают те компании, которые используют комплексный подход и согласуют показатели KPI со своими стратегическими концепциями.
Фактор 4 — интеграция измерения эффективности и аналитики
Еще одним показателем эффективности является степень интеграции между традиционным измерением KPI и аналитикой. Изменение KPI статично. Оно фокусируется на высокоуровневых показателях, позволяющих отследить эффективность по отношению к высоким целям (ставится вопрос «насколько наши реальные показатели соответствуют плану?»). Аналитика динамичнее. Она использует более широкий набор данных, чтобы проанализировать бизнес (ставятся вопросы «что?», «почему?» и «как?»).
Компании, которые сочетают подход KPI и систему сбалансированных показателей с аналитикой и BI, получают больше преимуществ в виде более богатых и комплексных бизнес-идей.
Фактор 5 — временной фокус BPM
Данные об эффективности традиционно используются для составления временных отчетов — например, финансового отчета за последний квартал или сводной статистики по работе персонала. Такой подход, согласно нашему опросу, до сих пор используется приблизительно в трети компаний.
Есть более сложные подходы, позволяющие отслеживать эффективность компании в реальном времени. Это комплексные подходы, где все параметры консолидированы и отображают реальную ситуацию. Только 11% опрошенных компаний используют информацию для оценки текущей эффективности, а 50% смешивают реальные и исторические данные.
Современные аналитические инструменты позволяют компаниям использовать данные для прогнозирования. Благодаря применению BPM эффективные компании в первую очередь думают о следующем квартале и о том, что позволит повысить производительность в будущем. Это характерно для 7% опрошенных организаций.
Фактор 6 — качество данных
Обеспечение высокого стандарта качества информации и отсеивание «мусорных» данных — это еще один секрет успеха. Чтобы разрабатывать хорошие идеи, принимать на их основе более взвешенные и корректные решения, позволяющие повысить эффективность в будущем, нужны данные, которым можно доверять. Бессмысленно создавать сложные отчеты и использовать блестящие инструментальные решения, если информация, которую они обрабатывают, недостоверна.
Тем не менее качество информации, согласно данным исследования, по-прежнему является основной проблемой в неэффективных организациях. Только у 10% респондентов хорошо выстроено управление качеством данных. Более половины опрошенных компаний заявили, что они используют «реактивный» подход (то есть смотрят только на те области, где качество информации уже стало проблемой). В 15% компаний управление качеством информации неструктурировано, что влечет за собой низкий уровень достоверности данных.
Фактор 7 — технология BPM
Последний из семи секретов успеха — это правильное использование технологии BPM, которая массово распространилась только в последние годы.
Изначально разработчики делали акцент на сохранении информации об эффективности и составлении отчетов с использованием баз данных и инструментальных решений. Современные сложные системы должны делать все сразу, сочетая в себе интегрированные платформы BPM с возможностью прогнозирования и анализа больших данных, а также с причинно-следственным анализом исторических и прогнозируемых данных. Все это дает компаниям возможность визуализировать эффективность с помощью интерактивных графов и через интернет отправлять отчеты на мобильные устройства.
Тем не менее большинство компаний дистанцируется от этого. 61% организаций используют офисные инструменты, такие как Microsoft Excel и PowerPoint, в качестве основных программ для анализа и отчетности по эффективности. И это как раз те, которые заявили о минимальной выгоде и удовлетворенности пользователей.
В 10% компаний подтвердили, что получают максимальную выгоду и высокую удовлетворенность пользователей, — эти компании используют инструменты для внутреннего управления производительностью и аналитические программы. Наш опыт показывает, что решения, которые обеспечивают все потребности, работают лучше, позволяя организациям оценивать эффективность на том уровне, который им удобен, постепенно перебираясь от простых отчетов к аналитике и прогнозированию.
Концепция BPM прошла долгий путь развития. Она начала формироваться еще в то время, когда для оценки эффективности брали самую доступную (но часто ненадежную) информацию, пропускали ее через простейшие KPI и отправляли в отчеты, на основе которых делались грубые догадки вероятного развития событий в будущем.
Анализ больших объемов данных и управление данными жизненно необходимы для лидеров рынка. Мы твердо уверены в том, что объединение измерения KPI и мощных аналитических инструментов станет следующим бумом в пространстве BPM. Это изменит все. И самые эффективные компании уже знают об этом.
|
Автор — Бернард Марр (Bernard Marr), основатель и СЕО Advanced Performance Institute, автор бестселлеров о повышении эффективности бизнеса. |
