На днях я проводил командный тренинг на групповом занятии. Участники коллектива оценили уровень командной работы на 6,1 (из 10). Я попросил каждого сотрудника поразмыслить над стоящими перед ними задачами, которые они в настоящий момент реализовывают, и поделиться своими соображениями со мной и с остальными участниками тренинга. Из 10 человек 6 в первую очередь говорили о тех изменениях, которые они не в состоянии сделать сами. Это же просто эпидемия!
Команда расценила подобное поведение как призыв бросить основные усилия на улучшение коллективной работы. В течение последующих шести месяцев группа принимала участие в обучающей программе, направленной на формирование эффективной команды, Team Building without Time Wasting («Развитие команды без потери времени»). Сегодня я рад сообщить, что теперь это высокопроизводительный сплоченный коллектив сотрудников, который оценивает эффективность командной работы на 8,6!
Ниже приведены шаги, или меры, которые предпринимала команда для преодоления этой системной проблемы — концентрирования на том, что они сами не в состоянии изменить. Обратите внимание на шаг номер 7. Все меры имеют решающее значение в этом процессе, но номер 7 — это то, что способно перевести вашу команду на следующий уровень. Воспользуйтесь этими мерами, и положительные перемены вам гарантированы!
1. Попросите всех членов вашего коллектива представить вам в конфиденциальной форме персональные ответы на два вопроса: (1) «Оцените по шкале от 1 до 10 (10 — идеально), насколько хорошо вы взаимодействуете с коллегами с точки зрения совместной работы в команде?» и (2) «Оцените по шкале от 1 до 10, какого уровня взаимодействия вам нужно достичь в плане совместной работы в команде?»
2. Попросите одного из сотрудников подсчитать результаты. Обсудите итоги опроса с его участниками. Если коллектив считает, что разрыв между текущей и необходимой эффективностью указывает на потребность в тимбилдинге (организации мероприятий, на которых будут формироваться навыки коллективной работы), переходите к следующему шагу.
3. Задайте участникам следующий вопрос: «Если каждый член коллектива может изменить два ключевых поведенческих фактора, которые помогли бы всем нам преодолеть разрыв между тем, где мы находимся сейчас, и тем, где мы хотим быть, какие две привычки мы все должны попытаться изменить?» Попросите каждого сотрудника записать свои показатели на лекционных плакатах.
4. Помогите участникам тренинга расположить на плакатах в порядке приоритетности все перечисленные модели поведения (многие из них совпадут или будут похожими) и (посредством консенсуса) определите наиболее критические из них, которые обязательно нуждаются в изменении (для всех членов команды).
5. Пусть все сотрудники побеседуют тет-а-тет друг с другом. Во время диалога каждый участник беседы попросит своего коллегу указать два направления для изменения личного поведения (кроме тех, о которых уже договорились выше). Это поможет команде преодолеть разрыв между тем, где они находятся сейчас, и тем, куда они стремятся.
6. Пусть каждый участник коллектива изучит свой список предлагаемых изменений в поведении и выберет то, которое кажется ему наиболее значимым. Затем попросите всех сотрудников рассказать о том, что они хотят изменить в себе, чтобы улучшить работу в команде.
7. Предложите вашим сотрудникам ежемесячно готовить небольшой отчет (на пять минут). В нем будут рассматриваться три вопроса — «предложения на будущее» от всех участников команды для повышения эффективности их работы. В отчете будут: 1) ключевая модель поведения, присущая всем членам коллектива, 2 ) модель поведения, сформировавшаяся благодаря коллективному вкладу, и 3) основной элемент поведения, обеспечивающий эффективность взаимодействия с коллективом.
8. Примерно через шесть месяцев проведите небольшой опрос среди сотрудников. По результатам мини-опроса каждый из его участников получит конфиденциальные отзывы от всех членов команды, по которым будет ясно, как тот или иной сотрудник оценивает эффективность совместной работы, произошли ли существенные изменения. Исследование также будет включать в себя один общий элемент поведения, индивидуальную поведенческую модель и основной элемент поведения всех участников команды. Последний вопрос даст возможность оценить уровень исполнения и контроля за ситуацией — таким образом члены коллектива смогут увидеть связь между проделанной работой и повышением эффективности командной работы.
Этот способ повышения эффективности командного взаимодействия работает, потому что он высокоспециализирован, включает упорядоченную обратную связь и контроль, на него не нужно тратить много времени, при этом он заставляет участников сфокусировать свое внимание на самосовершенствовании.
Я обращаюсь к вам (дорогой читатель) как к лидеру коллектива. Попробуйте! Вы от этого ничего не потеряете. Сам процесс занимает совсем немного времени, и первый же мини-опрос сразу покажет, есть ли прогресс. «Преимущества» могут быть очень даже существенными. Ведь сегодня эффективность работы в команде становится все более важным аспектом в бизнесе. Затраченное время окупится сторицей — как для сотрудников, так и для организации в целом.
|
Автор — Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith) — бизнес-консультант, наставник ведущих топ-менеджеров мира. Американская ассоциация менеджмента включила Голдсмита в число 50 выдающихся мыслителей, оказавших наибольшее влияние на сферу менеджмента. |
