iBusiness.ru публикует выдержки из интервью с директором магистратуры Высшей школы корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Виктором Солнцевым, размещенного на E-xecutive.ru.
«На самом деле все риски все равно не учтешь, надо стремиться учесть основные, критические риски, проанализировать влияние этих рисков на ключевые параметры проекта, которые, собственно, и влияют на принятие инвестиционного решения. Полное исследование рисков проекта в «проходных» бизнес-планах не проводится, максимум из того, что делается обычно, – проводится сценарный анализ – строятся пессимистический и оптимистический варианты. Такой упрощенный подход, конечно, не позволяет говорить о том, что мы управляем проектными рисками.
[Прежде всего, нужно учитывать] страновые риски – они вносят наиболее существенный вклад во все отраслевые и региональные риски. Дальше спускаемся на один этаж в системе, учитываем особенности региона и отрасли: необходимо определить чувствительность проекта к разным рискам, чтобы избежать ситуации, когда вся система, которая аккумулирует риски страны, региона, отрасли, «соберет» их в вашем проекте в самый неподходящий момент».
Виктор Солнцев (РАНХиГС): Прежде всего, нужно учитывать страновые риски
О том, как риски отражаются в ставке дисконтирования
«В российских проектах она сейчас в среднем явно ниже той, по которой нас оценивают западные консультанты: российские разработчики ставят 12 – 15% тогда как западные – 20 – 23%, потому что если мы поставим 20 – 23%, наши компании увидят экономическую неэффективность своего инвестиционного проекта в горизонте, на который составляется бизнес-план – обычно это 5 – 10 лет.
[Занижение ставки дисконтирования] говорит, скорее всего, о том, что собственник проекта старается в расчетах занизить риски, учитывая, вероятно, какие-то скрытые резервы, которых я, как эксперт в целом ряде проектов найти не могу.
Речь может идти либо о создании иллюзии могущества, либо об использовании каких-то ресурсов – административных или политических, монополистических или географических, которые действительно дают собственникам возможность занижать риски в своих планах, например при выводе активов проекта в оффшоры. Это распространенная корпоративная практика: «Мы считаем под 6%, потому что мы – государство в государстве, и мы всегда считаем под 6%». Когда им пытаешься объяснить, что страна за последние месяцы снизила инвестиционный рейтинг до BBB, и что прогноз негативный, они говорят: «А нам все равно».
О подгонке бизнес-планов под требования инвестора
«Пессимистический вариант в ряде случаев отражает минимальную нормативную доходность, он находится практически на грани кредитных возможностей банка. Банк не выдаст долгосрочный кредит, если в бизнес-плане не будет показана окупаемость. Инвестор не захочет идти в проект с долгим сроком окупаемости. Крупные корпорации имеют ограничения по приему проектов в портфель – например, шесть лет и не более. В этих условиях вся методика «подгоняется» под требования инвестора или кредитора, все расчеты «подкручиваются» под нужные значения. [После того, как проект получает финансирование], он «вдруг» начинает показывать заметно меньшую эффективность, чем это было запланировано, ухудшая капитализацию компании».
О том, что произойдет с участниками таких инвестпроектов в случае обострения экономической ситуации
«Государственные банки объявят о необходимости докапитализации. Эту докапитализацию обеспечат из фондов развития национального благосостояния и других фондов. Банки будут докапитализированы, если они – государственные. Государство спасет государственные банки. Частные банки пройдут процедуру санации ЦБ «Один день – один банк». Они, конечно, будут просить дополнительные деньги для докапитализации у своих владельцев, но не факт, что владельцам будет выгодно спасать свои частные банки. Но, слава Богу, у многих банков, все же, «взвешенный» портфель кредитов. Вероятно, что убытки от невозврата «плохих» кредитов (несмотря на то, что среди них есть крупные и льготные) будут погашены доходами от более лояльных заемщиков, например, большего количества мелких и дорогих кредитов с полными залоговыми массами. Как говорится, мелкие, частные, средние предприятия чаще платят по кредитам, чем крупные.
[Прокредитованный банками бизнес продолжит свое развитие], возможно, при другом собственнике, через залоговые аукционы. Ничто сделанное не пропадает, главное – чтобы был спрос на продукцию, которая заложена в бизнес-плане, чтобы производственные мощности были загружены, чтобы сырье поступало. С этим, правда, проблемы – у российских компаний комплектующие зачастую импортные, в случае появления жестких санкций может произойти удорожание сырья, если не полная потеря его источника. Возможно, мы будем получать сырье через третьи страны, в результате чего оно подорожает в разы. Российский платежеспособный спрос, скорее всего, не потянет эту завышенную цену, куда будут включены дополнительные издержки. Но эти риски мало кто учитывал в своих бизнес-планах. Между тем, такая ситуация вполне возможна в нынешних турбулентных условиях».
Об учете загрузки производственных мощностей в бизнес-планах
«В большинстве крупных проектов в расчетах учтена стопроцентная загрузка производственных мощностей и стопроцентная продажа продукции. Это означает, что собственник считает: продадим все, что произведем. В реальности это допущение очень зыбкое, в качестве основ для расчета нужно брать очень консервативную загрузку мощностей – около 50 – 60%. Полной загрузки производственных мощностей даже при самом современном менеджменте с автоматизацией мы достигаем крайне редко. В наших «консервативных» бизнес-планах обычно рассчитывается ступенчатый выход: 30 – 60-90% загрузки, что дополнительно увеличивает оборотный капитал примерно на треть».
Виктор Солнцев (РАНХиГС): «В большинстве крупных проектов в расчетах учтена стопроцентная загрузка производственных мощностей»
О маркетинговых исследованиях
«Маркетинговые исследования как составная часть бизнес-плана делаются довольно часто формально. Впрочем, за два месяца – это обычный срок для подготовки бизнес-плана – серьезное исследование провести физически невозможно. Обычно пользуются готовыми решениями, которые либо по времени, либо по ситуации не соответствуют действительности. Такая практика приводит к тому, что нет оценки реальных затрат на продвижение продукта. В лучшем случае продвижение планируется по аналогам предыдущего опыта разработчика, детализированные оценки отсутствуют, а про сезонность многие вообще забывают».
О нормах доходности
«Часто у нас указаны такие высокие показатели по доходности проекта, по внутренним уровням доходности капитала, что западные инвесторы хватаются за голову. Таких показателей в мировой практике нет. Там считается нормальным внутренняя норма доходности инвестиций IRR даже 3−7−9 % годовых. А у нас минимальная IRR, в среднем, более 30%. Понятно, что такие планы редко реализуются на практике. Искажения в бизнес-планировании могут привести к смене собственника проекта: например, при неправильном расчете риска банк из кредиторов может перейти в соинвесторы через дочернюю инвесткомпанию. Таким образом, первоначальные собственники за свои ошибки расплатятся долей в бизнесе или всем бизнесом, хотели они того, или нет».
Типичные ошибки при составлении бизнес-плана
 |
