История 1
Том был успешным продавцом в солидной компании на восточном побережье США. Своей напористой манерой продаж он привлекал внимание руководства и считался отличным специалистом. Ничто не предвещало неприятностей.
Когда компания открыла позицию торгового представителя в Японии, чтобы «показать нашему дистрибьютору, как надо продавать», лучшим кандидатом оказался Том. Он отправился в Японию, настроившись на «агрессивные» продажи в американском стиле и считая этот подход единственно правильным.
Уверенный, что быстро увеличит сбыт благодаря своим «профессиональным» навыкам, Том оказался совершенно не готов приспосабливаться к менталитету незнакомой страны. Результат оказался неожиданным и непонятным для нового менеджера: и клиенты, и сотрудники компании-дистрибьютора старались не иметь с ним никаких дел. Через два года японцы окончательно поняли, что Том никогда не сможет избавиться от своей бескомпромиссной веры во всемогущество американской тактики продаж. Дистрибьютор постепенно отказался от продукции его компании и сконцентрировался на работе с другими поставщиками.
В одиночку, без поддержки японских партнеров, Том оказался совершенно беспомощным — ведь он почти не знал языка. Его продажи полностью прекратились, его должность все больше становилась бессмысленной. С точки зрения дистрибьютора, все усилия Тома только ухудшали ситуацию; для своей компании он не приносил никакой пользы. Его вызвали обратно в США и уволили.
История 2
В отличие от Тома, Дик изучал в колледже восточную культуру и японский язык. Поэтому он заранее знал, что его ждет в Азии. Когда руководство компании отправило Дика курировать продажи в Токио, он быстро стал популярным среди дистрибьюторов и даже завел много друзей. Все шло хорошо, продажи были стабильными и даже понемногу увеличивались.
Океан между Японией и Америкой сначала не казался проблемой. У Дика была видеосвязь с главным офисом, и, конечно, в его распоряжении были телефон и электронная почта. Руководство компании полагало, что этого достаточно, чтобы он получал все необходимые указания и участвовал в регулярных тренингах наравне с другими сотрудниками. В действительности Дик постепенно стал терять представление о динамично развивающихся проектах и планах своей компании — и вообще о том, что в ней происходит. Он проводил много времени с японскими друзьями, зато его контакты с американскими коллегами стали редкими и формальными. Бюджет был относительно невелик, поэтому Дик не мог летать в США всякий раз, когда надо было принять участие в совещании или познакомиться с текущими изменениями в продукции, деловых контактах и политике компании. Но продажи оставались хорошими.
Содержание Дика с семьей в Токио обходилось его компании в $250 тыс. в год. И однажды руководство поняло, что это слишком дорого. Дика отозвали в США. Вскоре после этого он покинул компанию. А ее продажи в Японии тем временем продолжают понемногу увеличиваться — такими же темпами, как это было при Дике.
История 3
Гарри был типичным американским руководителем — среднего возраста, с семьей. На протяжении 8 лет он успешно работал региональным менеджером в одном из филиалов на территории США. Затем его на 2 года назначили в дочернюю гонконгскую компанию в рамках плана расширения бизнеса на Дальний Восток. Гарри с энтузиазмом приступил к новой работе: быстро изучил ситуацию, отправил в главный офис отчеты, проинструктировал сотрудников, чтобы они были в курсе текущей политики головной компании и ближайших планов работы.
Гарри проводил много времени в деловых поездках по региону. Когда возникала какая-нибудь проблема с клиентом, сотрудники офиса (все — жители Гонконга) звали его, объясняли, что надо сказать клиенту, «предъявляли» ему, а после решения вопроса вежливо выпроваживали. Благодаря знанию языка Гарри хорошо понимал, о чем говорят сотрудники, но чувствовал, что ему далеко не всё рассказывают. Шли месяцы, но он все еще смутно представлял себе, что происходит в дочерней компании. Он в душе радовался, когда представлялась возможность «распорядиться», чтобы из штаб-квартиры прислали технических специалистов для проведения тренингов или необходимых работ. Считалось, что деятельность Гарри оказывает положительное влияние на продажи в регионе, но сам он сильно сомневался в этом.
Целых два года жена Гарри чувствовала себя запертой в маленькой (по западным меркам) квартире посреди Гонконга. Нельзя было даже выйти из дома, не надышавшись уличных выхлопных газов и не столкнувшись с совершенно чужой культурой. Старшему сыну пора было поступать в школу. Поэтому Гарри был счастлив вернуться в США, когда срок назначения подошел к концу. Руководство компании, столкнувшись к этому времени с финансовыми трудностями, упразднило должность, на которой работал Гарри, сэкономив на этом $300 тыс. в год.
* * *
Эти истории объясняют, почему в последние годы наметилась тенденция избегать длительных заграничных назначений. Причины их неэффективности по сравнению с альтернативами можно разделить на 4 категории:
1. Высокая стоимость содержания менеджера и его семьи в другой стране с сохранением привычного для них уровня жизни.
2. Современные компьютерные технологии и каналы связи, обеспечивающие при их правильном применении эффективную удаленную работу.
3. Культурные и языковые ограничения, резко усложняющие ориентацию «чужого» в местных условиях.
4. Достаточно высокая компетентность региональных дистрибьюторов или дочерних компаний, которым можно поручить всю работу.
Высокие расходы — это один из главных аргументов против заграничных назначений. Суммы, необходимые для длительного поддержания западного образа жизни за границей, часто оказываются астрономическими — независимо от того, идет ли речь о развитой или развивающейся стране. Эти суммы складываются из нескольких составляющих: 1) переезд за границу; 2) аренда жилья, соответствующего западным стандартам; 3) коммунальные услуги и текущий ремонт; 4) покупка бытовой техники и оборудования; 5) плата за обучение детей менеджера в местной школе; 6) расходы на безопасность, необходимые в развивающихся странах; 7) компенсация разницы в уровне жизни; 8) медицинское страхование, оплата медицинских услуг; 9) компенсация ущерба здоровью, вызванного проживанием в загрязненных регионах; 10) увеличенный отпуск, позволяющий поездки на родину; 11) двойные налоги (в США и в стране пребывания) и расходы на бухгалтеров по международному налогообложению для правильного оформления всех документов с учетом законодательства обеих стран. Довольно длинный список, не так ли? И он, конечно, не полон: перечислены только основные статьи расходов.
Ваша компания не способна обеспечить эти расходы? Тогда вы рискуете потратить чрезмерно много времени на поиск достаточно хорошего специалиста, который согласится представлять вас за границей. Возможен и другой вариант, гораздо худший: кто-то из ваших сотрудников, человек неопытный и наивный, с радостью примет ваше предложение, но вскоре, столкнувшись с реалиями жизни в другой стране, обнаружит, что его зарплата не соответствует уровню жизни и неизбежным для иностранца постоянным расходам. Большинство людей в такой ситуации становятся постоянно обиженными на работодателя и работают недостаточно эффективно. Прежде лояльный сотрудник, на которого вы рассчитываете, может уйти в другую компанию — особенно под влиянием недовольной семьи.
Менеджеры, надолго командированные в развивающиеся страны, в принципе могли бы своими силами существенно снизить для себя стоимость жизни. Но из-за ежедневной занятости работой, недостаточного знания языка, местных традиций и правил эта задача становится крайне сложной. А главное — далеко не всякий захочет переходить на местный образ жизни ради того, чтобы сэкономить немного денег своему работодателю. Это относится к качеству еды и водопроводной воды, к уровню школы для детей и — главное — к обеспечению безопасности. Например, аренда квартиры в бедном квартале обойдется в несколько раз дешевле, чем в спокойном благоустроенном центре города, но недружелюбные взгляды соседей во дворе могут привести вашего менеджера к мысли, что ему лучше поискать другую работу.
Надо подчеркнуть, что при длительной работе за границей ваш менеджер и члены его семьи неизбежно приобретут новые знания и ценный личный опыт. Это, конечно, хорошо. Но этот аргумент не должен рассматриваться при создании новой позиции за границей. Если вы решите ее создавать, помните, что ваша цель — не чье-то духовное или интеллектуальное развитие, а интересы вашего бизнеса.
Автор — Гари Маковски (Gary Makowski), исполнительный директор по международным продажам и операциям, партнер AsiaMed Associates.
