5. Многие гуру менеджмента рекомендуют – будьте проактивны («проактивный» в противовес «реактивный»; проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия, его поведение обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами). В целом верный совет, но если ему следовать в условиях кризиса буквально, то можно попасть в серьезные неприятности. Ничего в кризис так не раздражает собственников бизнеса и руководство компаний, как непрерывные предложения и инициативы. «А давайте. А, может, попробовать. А вот еще вариант» – такие призывы хороши в период роста. В условиях кризиса, когда все напряжены и не хотят рисковать, это плохой лексикон. Как же поступать? Проявляйте проактивность в зонах ожидания компании. При этом вы будете самым эффективным менеджером, если будете действовать не в зоне ожиданий, уже озвученных руководством, если они озвучены – это уже не ожидания, а указания. Вы должны действовать в зоне тех ожиданий, которые в компании зреют, но еще до конца не осознаны и не сформулированы. (Напомню, что в целом эти ожидания крутятся сегодня вокруг двух идей – производительность и эффективность).
6. Время сегодня напряженное, нервное. Цены растут, рубль дешевеет, происходит сокращение рабочих мест, реальные доходы многих людей падают. Работники во все большей степени испытывают стресс. Если их не поддержать сегодня, то они буду понижать эффективность своей работы. Угроза увольнения в этой ситуации – плохой рецепт. Все равно, что тушить пожар керосином. Руководитель сегодня должен обязательно быть наставником, он должен выделять значительную часть времени на встречу с подчиненными. И, конечно, не утешать и жалеть, а вовлекать в общую работу. Увеличивать у работников понимание логики командных действий. Ведь людей больше всего пугает неизвестность.
7. Кризис – это правильное время чтобы помочь своему руководителю. Подставить плечо. Независимо от того, как вы к нему относитесь. Но сделать нужно максимально эффективно. Можно просто прийти и сказать: «Чем я могу помочь?» Может быть, он будет благодарен, а может, воспримет как желание подлизаться. Поэтому нужно действовать тоньше. Основываясь на сильных качествах вашего руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и эффективность его подчиненных. Постарайтесь ответить на следующие вопросы: «Какую работу мой руководитель делает лучше всех?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны?».
Постарайтесь, чтобы руководителю нравилось это делать. Давайте ему по этому поводу позитивную обратную связь, восхищайтесь им, говорите о том, как у него это отлично получается. Похвала всегда стимулирует активность человека в определенном направлении. Одновременно возьмите на себя ту работу, с которой руководитель плохо справляется. Кризис – это не время, когда нужно выяснять отношения и решать, чья это работа. Кризис – это время по-настоящему командной работы.
И наконец, главное. Любой кризис показывает, что наиболее успешно его проходят те, кто быстрее пересматривают свои подходы, взгляды, установки. В проигрыше те, кто в новых условиях пытаются жить старым багажом».
Автор – Александр Сергеев, профессор, научный руководитель программы ЕМВА бизнес-школы МИРБИС
iBusiness.ru публикует статью Александра Сергеева, впервые размещенную на E-xecutive.ru
