Вы лидер, осуществляющий командную модель управления «сверху вниз», вы активный руководитель, который одинаково эффективно работает как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне организации, или вы лидер 360°, который решает глобальные вопросы, прибегая к всесторонней оценке и сотрудничеству на разных уровнях?
«Расскажите мне о вашем стиле руководства», — попросил я начальника отдела, сидящего передо мной.
«Ну, обычно мой день начинается с анализа актуальной информации, полученной из разных источников, и донесения ее до сведения заинтересованных лиц в моей организации. Я также проверяю некоторые численные показатели, отвечаю на текущие важные вопросы, решаю срочные проблемы, рассматриваю жалобы. Я отвечаю за работу четырех подразделений, а это в общей сложности порядка 50 человек, поэтому работы у меня хватает. Большая часть моего рабочего времени уходит на решение повседневных задач. Я осуществляю управление путем обхода рабочих мест. Еженедельно мы проводим встречи один на один с руководителем каждого из подразделений, а также организуем собрания с командой раз в две недели».
Менеджер, согласно его подсчетам, тратит примерно 80% рабочего времени на своих подчиненных. Остальное время он проводит на собраниях руководящего состава компании, представляя свое подразделение, или на неофициальных встречах с коллегами. В данном случае роль управленца заключается в том, чтобы обеспечить надлежащее функционирование собственного подразделения без особого сотрудничества и взаимодействия с другими подразделениями организации. Это типичная картина для большинства менеджеров, которые работают в бюрократических организациях, имеющих строгую иерархическую структуру: здесь мы видим легитимного лидера и принцип управления «сверху вниз».
Этот тип организаций лишает себя потенциальных преимуществ совместной работы: внедрения инновационных идей, кросс-продаж, скоординированного обслуживания клиентов, обмена передовыми практиками, принятия оптимальных решений.
Совмещать эффективную работу в своем структурном подразделении и продуктивное взаимодействие с другими подразделениями компании хорошо удается следующему типу лидеров, которые придерживаются концепции управления под названием T-shaped management (TSM, или Т-образная концепция управления), предложенной американским ученым М. Хансеном. Руководители этого типа совместно с другими менеджерами используют собственные знания как на горизонтальном уровне организации, так и при индивидуальной деловой активности (отсюда и буква Т).
Совмещать эффективную работу в своем структурном подразделении и продуктивное взаимодействие с другими подразделениями компании хорошо удается лидерам, которые придерживаются Т-образной концепции управления
Т-образная концепция управления становится нормой в девяностые годы. Она позволяет осуществлять мультифокусную стратегию развития и налаживать трансграничную деловую активность.
Другой менеджер, с которым я беседовал в той же самой организации, как раз соответствует этому типу управленца: «Я провожу около 50% времени со своей командой. Я отвечаю за работу порядка 150 человек. Я вижу себя больше в роли тренера-наставника. Я слежу за тем, чтобы члены моей команды ясно понимали все цели и задачи, и трачу много времени на расширение их возможностей. Я также придаю особое значение сотрудничеству между отделами, которые находятся под моим руководством, и делаю все для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие. Остальные 50% своего времени я провожу, участвуя в управлении организационными изменениями, обсуждая совместные проекты и решая практические вопросы с другими структурными подразделениями компании».
Т-образная концепция управления в крупных организациях не всегда себя оправдывает. Препятствий для сотрудничества может быть довольно много: награждение лучших сотрудников и признание их личных заслуг, ограниченная культура, борьба за власть, физическое расстояние, слабые связи… Так как в современной бизнес-среде необходимость в продуктивном сотрудничестве все возрастает, следует разорвать гнет иерархии и начинать работать как единая система с внутренними связями.
Лидеры также должны активно участвовать в принятии стратегических решений. Таким образом, управленческая модель «сверху вниз» вытесняется концепцией совместного общего руководства с сильными групповыми практиками и системами. Роль менеджеров на горизонтальном уровне становится все более важной — они должны объединять людей, сплачивать команды и решать конфликты интересов. Кроме того, они становятся штатными предпринимателями. Они определяют вектор устремлений компании, привлекают к сотрудничеству заинтересованные стороны, берут на себя инициативы организационного характера, участвуют в формировании организационной среды и стратегии, придавая осмысленность компании. Они становятся лидерами 360°.
Роль менеджеров на горизонтальном уровне становится все более важной — они должны объединять людей, сплачивать команды и решать конфликты интересов
«Я не знаю, что будет дальше, после того как объединенные команды станут самостоятельными, способными к саморегулированию, — сказал мне третий менеджер. Организация решила расширить возможности многофункциональных групп и отказаться от руководителей как системы власти. — Я думаю, что у меня будет больше времени для получения более глубоких знаний в моей сфере деятельности. Я, вероятно, буду больше времени проводить в моем рабочем окружении, налаживать взаимодействие с другими организациями в других странах. Я с нетерпением жду этого. Я никогда больше не буду начальником в классическом понимании этого слова, скорее активным связующим звеном в цепочке компания — внешний мир».
|
Автор — Кун Маришал (Koen Marichal), психолог, эксперт в вопросах лидерства, сотрудник Школы менеджмента Университета Антверпена. |
