Арсен Мирзаян, выпускник КубГУ, в 2007 году уехал из Краснодара в столицу и в 2009 году начал разрабатывать облачную систему расчетов начислений жилищно-коммунальных услуг для управляющих компаний — «Всеведа». Она позволяет управляющим компаниям и ТСЖ выставлять населению квитанции строго по закону и сокращать расходы за счет полной автоматизации процессов. Проект получил поддержку со стороны Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ), за счет этого за короткий промежуток времени число клиентов выросло в 4 раза, а география расширилась на 15 регионов России. Арсен Мирзаян рассказал, как появилась система и что дала компании поддержка ФРИИ.
Как появилась «Всеведа»
Когда я закончил КубГУ, то сразу устроился в краснодарскую компанию-поставщика ПО для ЖКХ. Меня взяли как разработчика новой версии их расчётной программы. В рамках проекта я достаточно хорошо зарекомендовал себя как специалист и быстро получил должность главного разработчика.
Итогом моей работы стала программа, которая до сих пор успешно внедряется в расчётные центры по всей стране от Калининграда до Анадыря. Однако в какой-то момент я решил покинуть компанию и переехать в Москву.
В столице я работал в компании Texuna Technologies, которая разрабатывала программное обеспечение для Министерства образования Великобритании. Я руководил разработкой одной из облачных систем — EduBase, базы данных всех учебных заведений Великобритании. Это было единое централизованное облачное хранилище, с которым работали все прочие министерства и ведомства, а также любые организации и физические лица. Тогда я на живом примере увидел всё удобство таких решений. И понял, что хочу сделать такую же систему для своей страны. В этот момент мне и пришла в голову идея объединить свою экспертизу в ЖКХ и полученное от британцев умение создавать облачные системы.
Арсен Мирзаян: В наибольшей степени успех компании зависит от продаж |
Почему эта база данных необходима? Сейчас у каждой управляющей организации своя база данных: у электросетей одна, у горводоканала другая, у управляющей компании — третья. Это чревато многими проблемами, как для населения, которое постоянно страдает от несогласованности этих данных (например, по разным базам в одной квартире проживает разное количество человек), так и для самих организаций, которые несут большие финансовые издержки за счет хранения и обработки одних и тех же данных.
Сейчас у каждой управляющей организации своя база данных: у электросетей одна, у горводоканала другая, у управляющей компании — третья. Это чревато многими проблемами — как для населения, так и для самих организаций
Я подумал, что можно сделать общую систему, в которую будет доступ у всех, информация будет единой и согласованной. И в 2009 г. начал работу над программой, а в середине 2010 уже был готов первый продукт, который можно продавать. Тогда была создана компания ООО «Мира».
Сначала я занимался проектом в свободное от работы время, это нормальное начало для стартапа. У меня был очень хороший опыт: на предыдущем месте работы я лично руководил внедрением программы в различные компании, поэтому знал, в чем заключаются отличия основных систем расчетов ЖКУ в России, и знал, как нужно написать сервис, чтобы он мог работать по всей стране.
Все наши конкуренты, которые сейчас есть на рынке, развивались следующим образом: находили якорного клиента в одном регионе (ресурсоснабжающую организацию или Единый расчетный центр), делали ПО исключительно под него, а затем пытались масштабировать созданное решение по всей стране. Но правила работы и законы очень различаются в разных регионах и компаниях, поэтому на всю страну никто из них выйти не может. Я же создал такую систему, которая способна обслуживать клиентов по всей России (и даже в СНГ) и за счет этого обходить конкурентов.
Как продавать облачную систему для ЖКХ?
Я отлично умею разрабатывать софт, но это где-то 20% успеха. В наибольшей степени успех компании зависит от продаж. Поэтому стал искать партнера. Сначала я попытался договориться с моими бывшими коллегами в Краснодаре. Я хотел, чтобы начались внедрения, пошли какие-то деньги, а я мог бы уйти с основной работы и полностью посвятить себя этому проекту. Ребята же ждали появления идеального продукта, и только тогда они были бы готовы его продавать. Из-за расхождений в стратегии развития проекта мы с ними расстались.
В конце 2011 года ко мне обратилась компания «Эллис Информационные технологии», предложила сотрудничество. Я поехал к ним в Санкт-Петербург, где еще год мы совместно развивали программу. Мой питерский партнер планировал продавать систему только на самом высоком уровне. Следуя этой стратегии, мы ее упаковали, представили в Госдуме в комитете по ЖКХ лично председателю Галине Хованской, затем помощнику президента Игорю Щеголеву, который тогда курировал разработку «ГИС ЖКХ», получили от них высокую оценку.
Тем не менее, в продажи это не вылилось, потому что мы сидели и ждали, пока нам предложат большой госконтракт. А нужно было брать инициативу в свои руки, предлагать продемонстрировать программу в каком-то из регионов, внедрить как пилотный проект, но этого сделано не было, момент мы упустили. Кроме того, я, со своей стороны, готов был использовать все преимущества облачного решения — внедрять программу в ТСЖ любой деревни, в любом регионе страны. Меня не интересовал размер организации-клиента, нужно было получить любых, чтобы начать программировать не ради программирования, а ради результата. В итоге мы сели с моим партнёром, обсудили ситуацию и решили, что нам лучше разойтись. Я вернулся в Москву,чтобы развивать проект согласно моей стратегии.
В акселераторе стало понятно, что легко не будет
В конце 2013 года я подал заявку во ФРИИ, от которого хотел получить в первую очередь господдержку. На тот момент мы работали над проектом с партнером, моим однокурсником по КубГУ. Он отвечал за продажи и привлечение клиентов, а я разрабатывал новые функции и помогал с внедрением системы в управляющие компании и ТСЖ.
Сначала нас пригласили в заочный Акселератор, чтобы пристальнее посмотреть на проект и темпы его развития. Учеба в акселераторе началась в первом квартале 2014 года: мы прошли образовательную программу и затем участвовали в специальных встречах — трекшн-митингах, на которых презентовали результаты своей работы за 2 недели и планы на следующие 2 недели. Опытные эксперты задавали нам правильные вопросы, критиковали, направляли в нужное русло. За период заочной акселерации команда ФРИИ убедилась, что у нас серьезный настрой, сплоченная команда и полноценный готовый продукт, который можно продавать, и за него даже уже платят. По итогу нас взяли в 3-ий очный акселератор.
Говоря откровенно, я шел во ФРИИ за поддержкой со стороны государства. В первые дни акселерации я подошел к директору акселерационных программ Дмитрию Калаеву по поводу своего проекта. Объяснил, что у «Всеведы» важная социальная миссия, предложил пролоббировать проект на высшем уровне, чтобы эта программа была рекомендована к использованию сверху. Дима сказал нам: идите продавать на общих рыночных основаниях, если вы покажете, что ваша программа реально востребована клиентами, они ей пользуются, готовы за неё платить, то тогда мы постараемся помочь. Но и эта помощь выглядела бы не как приказ о принятии закона, а просто как знакомство с экспертами и потенциальными партнерами.
С одной стороны, это было разочарование, но внутренне меня это очень обрадовало: в нашей стране далеко не всё решается через какие-то связи и лоббирование, действуют реальные рыночные механизмы. Да, сейчас ФРИИ убедился, что у нас хороший проект. Мы регулярно проводим встречи на высшем уровне с представителями государственных организаций и законодательной власти. И везде нам говорят одно и то же: «Мы будем выбирать лучшее решение на рынке, несмотря на регалии». И мы горды тем, что выбирают наш продукт, доверяют ему и высоко оценивают.
В нашей стране далеко не всё решается через какие-то связи и лоббирование, действуют реальные рыночные механизмы
