Автоконцерн Ford терпел многомиллиардные убытки, когда в 2006 году его возглавил Алан Малалли. Теперь это прибыльный, растущий бизнес. О своих взглядах на лидерские качества и корпоративную культуру Малалли рассказал в интервью McKinsey, выдержки из которого здесь приводятся.
«Все всё время говорят о том, что надо уметь управлять своим временем. Но собственной энергией надо тоже уметь управлять. Спросите себя: «Что мне дает энергию?». Источников может быть много: ваша семья, спорт, духовные практики. Попробуйте объединить эти занятия и рабочее расписание в один общий график, и вы получите собственный уникальный стиль жизни. Не надо ограничивать себя, говоря: «ОК, я поживу настоящей семейной жизнь во время отпуска в августе следующего года». Вместо этого составьте список того, что для вас важно, проверьте, достаточно ли времени вы уделяете этому важному и, если нет, то внесите в свой календарь необходимые изменения. Дома мы каждую неделю проводим семейный совет, смотрим, что надо сделать, что нам потребуется на следующей неделе. Такой поэтапный процесс. И очень важный.
Люди часто говорят, что мир становится все более переменчивым и сложным, что в нем по экспоненте растет число «движущихся частей». Но мир всегда был очень сложным и переменчивым. Просто сейчас у нас появились инструменты, которые позволяют быстрее об этом узнать, лучше понять происходящее и отреагировать на него. Из-за этого возникает чувство, что мир стал сложней. На самом деле понимание того, что происходит в мире, всегда было критически важной частью ведения бизнеса в Ford. И должно быть критически важным элементом управления любым бизнесом.
Мир всегда был очень сложным и переменчивым. Просто сейчас у нас появились инструменты, которые позволяют быстрее об этом узнать, лучше понять происходящее и отреагировать на него
Каждую неделю в Ford мы проводим собрание, посвященное ходу выполнения нашего бизнес-плана (Business Plan Review, BPR). Вся наша глобальная команда, все топ-менеджеры Ford участвуют в этом собрании, присутствуя лично или дистанционно. Мы говорим о том, что происходит с деловым климатом по всему миру – обсуждаем экономику, технологии, топливно-энергетический сектор, мировые рынки труда, отношения с властями, демографические тренды, конкурентов, потребителей. Эти собрания являются фундаментом нашей работы. Мы как бы прорубаем окно в мир, вся наша команда узнает обо всём, что происходит и что для нас важно. Потом мы делаем шаг вперед и начинаем обсуждать, как эти тренды будут, скорее всего, развиваться. Смотреть вперед – критически важно. Мы говорим не только о том, что волнует наших клиентов прямо сейчас. Мы говорим о мировых тенденциях, которые сформируют их новые запросы в будущем.
Возьмем, например, топливо. Хотя мы полагаем, что бензин будет использоваться еще долгое время, он будет постепенно становиться всё дороже. То есть за топливо придется платить больше. Кроме того, мы видим, что в обществе растет осознание необходимости использовать альтернативное топливо, потому что так лучше для устойчивого развития нашей планеты. В результате, на всех мировых рынках мы продвигаем автомобили, которые можно заправлять разным топливом – бензином, дизелем, природным газом, а также гибридные модели, использующие обычное топливо и электричество, и модели полностью на электричестве. Нам также представляется хорошим будущее водородного топлива. Наша технологическая «дорожная карта» основана на наших четких представлениях о том, куда движется мир.
Наша технологическая «дорожная карта» основана на наших четких представлениях о том, куда движется мир
Еженедельные собрания BPR являются еще и своего рода проверкой, ревизией наших планов. Мы одновременно корректируем стратегию и неустанно работаем над ее реализацией. Как только появляется новая информация, мы немедленно добавляем ее в наш план.
Например, растут доходы в странах Тихоокеанского региона, на рынок выходит все больше новых покупателей автомобилей, поэтому для автомобильной отрасли этот регион в стадии бума. Мы используем обширные данные и исследования для того, чтобы определить факторы, влияющие на выбор местных потребителей. И на основании этих данных разработали специальный план, позволяющий заинтересовать потребителей всем семейством наших автомобилей, предлагая лучшее в каждом классе.
Мы регулярно проверяем поступающие новые данные, следим за изменениями. Если факты, на основании которых был подготовлен наш план, изменились, значит и план также меняется. Цифры объективно свидетельствуют о том, как идут наши дела, и диктуют наши дальнейшие действия. В этом смысле цифры делают нас свободными, и это очень круто.
Собрания BPR полезны и еще по одной причине. Важнейшая обязанность лидера – запускать и поддерживать процессы, которые ведут нас к достижению наших целей. Это означает, что надо спрашивать не «Как у нас дела?», а «Идут ли наши дела по плану? Каким направлениям требуется особое внимание? Знаем ли мы, как улучшить наши показатели в следующем году?». Что еще должен делать лидер? Во-первых, поддерживать постоянный контакт между своей организацией и внешним миром. Вы сможете расти на 10 – 12% в год, как это делают настоящие великие компании, только если вам удастся отвечать на запросы потребителей лучше, чем конкурентам. Во-вторых, лидер и его команда должны быть всегда готовы ответить на вопросы: «В чем суть нашего бизнеса? Какие потребности клиентов мы способны удовлетворить лучше других?» Наконец, в-третьих, лидеры устанавливают модель поведения в корпорации.
Алан Малалли (Ford) об обязанностях лидеров: запускать и поддерживать процессы, которые ведут к достижению целей; поддерживать контакт между организацией и внешним миром; быть готовым ответить на вопросы: «В чем суть нашего бизнеса? Какие потребности клиентов мы способны удовлетворить лучше других?»; устанавливать модель поведения в корпорации
На самом фундаментальном уровне, лидерство – это служение. И чувство ответственности за оказанную честь.
Далее, необходимо иметь обстоятельный план действий. Позитивное лидерство – следование идее, что всегда есть возможность двигаться вперед – невероятно важно, потому что как раз ради этого вас и выбрали лидером – определить, как ваша организация будет двигаться вперед. А для движения критически важна вовлеченность в процесс всех без исключения. Вы гораздо больше выиграете в обстановке, где каждый друг друга поддерживает.
Например, рабочий вдруг решает прекратить работу на конвейере по неведомой причине. В недавнем прошлом Ford на такого рабочего тут же бы набросились с вопросами: «Ты чего делаешь? Что случилось?». На самом деле, гораздо продуктивней спросить: «Как мы можем тебе помочь?».
Если вы создадите в компании обстановку взаимопомощи и взаимовыручки, в которой сотрудники хотят друг другу помочь преуспеть, любая проблема будет решаться намного быстрей. Это помогает также поддерживать в компании климат доверия, когда люди не боятся говорить честно, что особенно важно в трудные моменты, когда приходится исправлять ошибки».
На самом фундаментальном уровне, лидерство – это служение. И чувство ответственности за оказанную честь.
Автор – Алан Малалли (Alan Mulally), генеральный директор Ford
Комментарии