iBusiness.ru публикует фрагменты из интервью с Дмитрием Галагановым, впервые размещенного на портале «Управление производством».
О формировании команды
«При формировании команды… нет, не так – Команды! для меня важнее всего идентичность. Это очень емкое слово. Идентичность должна быть широкоформатная: экзистенциальная, культурная, интеллектуальная, направленности, фазы развития личности, функциональная. Если люди имеют достаточно схожие взгляды на большинство мировоззренческих вопросов, имеют схожий профессиональный уровень, схожий уровень амбиций и степень их реализации, то это уже потенциальная команда.
Трудно ли объединить производственников и сотрудников офиса? На мой взгляд, вообще невозможно. Возможно создать команду, в которой каждый иерархический слой будет достаточно идентичен соседним сверху и снизу. Сделать это можно только вокруг какой-то сильной идеи, и осознанно и квалифицированно занимаясь управлением этим процессом, строя команду «сверху-вниз».
О сокращении штата
«Мир нестабилен. Потребность уменьшать масштабы компании может определяться большим количеством факторов: политических, макроэкономических, конкурентных, менеджерских и т.д. и т.п. Плох тот руководитель, который будет стремиться сохранять всех людей ценой жизни компании, так сказать, до последнего, из псевдогуманистических соображений.
Дмитрий Галаганов (Organic group): «Плох тот руководитель, который будет стремиться сохранять всех людей ценой жизни компании»
На мой взгляд, это очевидный факт и по-другому быть не может. Все должно быть естественным. Если компания реализует сильную идею, если собирается и развивается сильная команда, если менеджмент соответствует контексту компания, он естественным образом существует и развивается. При этом если какой-то из этих компонентов дает сбой, то, вне зависимости от целей, компания может стагнировать и даже умереть. Соответственно, цели сами по себе не делают компанию более устойчивой и не предопределяют право на увольнения.
Конечно, мне неоднократно приходилось увольнять сотрудников, которые не встраивались в команду. При том таких увольнений в моей «управленческой юности» было намного больше, и определялось это неумением правильно подбирать людей. Массовых же увольнений «из-за кризиса» в моей практике не было, хотя, если ты привел компанию к кризису, который требует сокращений, надо это делать.
Отдельно стоит сказать про ключевых членов команды, да и команду вообще. Команда для меня – это не каждый сотрудник компании. Член команды – это человек, личностно и профессионально идентичный духу компании, моему духу. Это как член партии в советское время, только в хорошем смысле этого понятия. То есть это человек, который не просто продает тебе свои компетенции за деньги, контракт с ним гораздо обширнее и не укладывается в рамки трудового договора. Это еще и твой товарищ, на которого ты можешь положиться, а в таком случае и он должен иметь гарантии того, что сможет положиться на тебя. Так вот команду надо сохранять даже ценой жизни юридического субъекта и даже бизнес-проекта/ов. Тем самым ты сохраняешь компанию, потому что компания – это, прежде всего, ты и твоя команда».
Дмитрий Галаганов (Organic group): «Член команды – это как член партии в советское время, только в хорошем смысле»
О подборе сотрудников
«Мы выделяем три группы критериев, которые оцениваем при подборе сотрудников.
1. Личностные. Это, прежде всего, идентичность нашему духу, это главные личностные качества, которые мы считаем значимыми. Так, например, одно из требований – любой наш сотрудник должен иметь и транслировать позитивную жизненную установку. Мы даже не начинаем разговаривать о профессиональных качествах с перманентно фрустрированными людьми, будь они хоть трижды профи и даже гении своего дела.
Дмитрий Галаганов (Organic group): «Любой наш сотрудник должен иметь и транслировать позитивную жизненную установку»
2. Профессиональные. Здесь очень хотелось бы сказать, что мы берем только тех, кто знает свою профессию и обладает навыками ее реализации. Однако это не так. К сожалению, мы живем в период тотального непрофессионализма в нашей стране. На то есть масса причин, это и разруха в системе профессионального и высшего образования, и непредъявление бизнесом внятных, структурированных требований к профкомпетентности сотрудников, и отсутствие в системе культивируемых ценностей таких важных, как Профессионализм, Мастерство. Так вот здесь мы оцениваем то, насколько соискатель: а) хочет заниматься и развиваться в профессии, б) какими (всегда недостаточными) компетенциями он-таки владеет, в) насколько способен и мотивирован учиться профмастерству.
3. Управленческие. Они предъявляются только к соискателям на управленческие вакансии и здесь примерно такая же история, как с профессиональными качествами: управленцев-профессионалов ну нет почти совсем, поэтому мы смотрим прежде всего на то, способен ли потенциально человек управлять участком, способен ли воспринимать управление как систему и сможет ли научиться управлять в рамках Системы управления, реализуемой нами».
О развитии сотрудников
«Каждый человек обладает огромным потенциалом в начале своего жизненного пути. К 19 – 20 годам при условии того, что потенциал «прокачивается» правильным воспитанием и образованием, он (потенциал) может позволить человеку реализоваться как личности и профессионалу в выбранном деле. Однако многие к этому сроку не развивают данное им, а зачастую еще и зашлаковывают. В этой ситуации уже не имеет значения, какой потенциал был дан, де-факто – использован он уже почти наверняка быть не может. Задача руководителя уметь определять, кто из людей потенциален, а кто уже, увы, нет.
А выявляется это просто: к определенному возрасту человек должен обладать соответствующим уровнем личностной осознанности и зрелости, владеть соответствующим его возрасту уровнем мастерства, реализовать адекватное количество результатов в жизни соответствующего масштаба. Неконкретно и непонятно? Ну, давайте на примере. Пришел вчера парень – сын моего друга. Ему 19 лет. Ничего не знает в нашем деле, работал 9 месяцев менеджером на стойке отеля. Очень хочет быть самостоятельным, уехать от родителей и жить отдельно, зарабатывать на свои нужды сам. Мечтает о своем автомобиле (отец легко бы мог купить, но не делает этого, и он прав). Готов работать по 12 часов ежедневно с одним выходным в неделю. Трезво оценивает, на какую (низкую) зарплату может рассчитывать. В первом приближении – да, возьмем, чуть глубже узнаем о его профнаклонности и личностных ресурсах, т.е. попробуем, «примерим». Если же с таким бэкграундом и суждениями придет 30 летний мужик, то, конечно, ему откажем, даже если захочет работать бесплатно.
Развивать потенциал мы умеем гораздо хуже, чем рассуждать про это. Сейчас это ряд форматов, которые мы используем:
1. Формальное цикличное обучение профессии.
2. Неформальные регулярные обсуждения мировоззренческих или просто актуальных вопросов в формате живого общения (садимся всей командой и разговариваем, тему выбираем голосованием – большинством голосов, это всегда вопросы типа: «Что такое развитие и карьера? Только не по книжкам-журналам, а на самом деле, вот, у нас, например?» или «Как зарабатывать больше? Не в принципе, а прямо у нас и прямо больше?», и никогда нет вопросов типа «Как повысить эффективность логистики?» – это мы обсуждаем в других форматах.
3. Ну и самый важный и эффективный формат – индивидуальный и малогрупповой коучинг «руководитель-подчиненный».
О мотивации
«Мотивация для меня – это внутренняя энергия личности, которая побуждает к целенаправленной деятельности. Мотивация – это очень важно, и мотивация – это всегда изнутри наружу. Невозможно навязать мотивацию, более того, даже создать ее невозможно, она должна быть внутри личности, а лидер может лишь направить ее в определенном направлении. Поэтому для нас управление мотивацией начинается с определения внутренней мотивации потенциального сотрудника. И если мы ее не видим, то дальше вопросы сотрудничества не обсуждаем. Если видим и понимаем и, оценив личностные и профессиональные компетенции кандидата, приглашаем его в команду, то должны создать для него выгодные условия пребывания в команде. Это, прежде всего, три аспекта:
1. Сотрудник должен заниматься любимым ремеслом, достигая цели.
2. Сотрудник должен работать в среде, пронизанной духом команды, и его дух должен быть идентичен этому духу.
3. Сотрудник должен достойно зарабатывать и иметь прозрачную и понятную систему роста личного заработка пропорционально росту создаваемой им ценности».
Читать полный текст интервью на портале «Управление производством»
