Несколько лет назад мне довелось принять активное участие в проекте оснащения современной системой вентиляции и кондиционирования офисного здания одного из ведущих российских ИТ-холдингов. Если не путаю за давностью, в этом здании размещалось около 3000 человек. Тогда я был генеральным директором дочерней компании этого холдинга, специализирующейся на оснащении ЦОДов и зданий инженерными системами, и именно моя команда была выбрана для реализации данного проекта.
Нужно сказать, что с климатом в главном здании холдинга действительно были проблемы, не понаслышке известные сотрудникам. Центрального кондиционирования не было, а персональные сплиты стояли далеко не во всех кабинетах. Поэтому, если лето выдавалось жарким, во многих помещениях температура переваливала за +30, сотрудники жаловались на недомогания, а наиболее настойчивые шли к исполнительному директору пытаться выторговать себе личный кондиционер. К его чести, у него самого сплита в кабинете не было. Наравне со всеми, он страдал от жары и говорил, что так ему психологически легче отказывать другим. Эта история продолжалась несколько лет. Проблему неоднократно поднимали на директоратах. Говорили о негативном влиянии на трудоспособность и дисциплину коллектива в летнее время. Упоминали о том, что солидная компания из ТОР-10 должна решать такие вопросы «на раз». Некоторые оппортунисты в моем лице даже акцентировали мысль, что компания, позиционирующая себя как профи в области инженерных систем, просто теряет лицо перед клиентами, которым предлагает заказчикам продвинутое оснащение зданий и ЦОДов, не оборудовав, как следует, свой собственный офис. Наконец, в январе руководством холдинга было принято долгожданное решение делать-таки нормальную, централизованную систему поддержания климата, чтобы успеть к лету.
Нет, я вовсе не надеялся легко согласовать с руководством необходимый бюджет около 300 тысяч долларов, включая оборудование и работы. Я хорошо понимал, что в любой компании стоимость проектов внутреннего подразделения воспринимается с некоторым недоверием. Мол, вы свои, собственные. Скажите спасибо, что работу подкинули, на рынке искать не пришлось. Так что нечего цену заламывать. Поэтому стоимость проекта была посчитана с рентабельностью 10%, весьма невысокой для проектов с большим числом трудоемких работ (типа сварки большого числа фреонопроводов). К выбору оборудования подошли со здоровым консерватизмом – Mitsubishi Electric. Для непрофессионалов поясню, что это чуть выше среднего по цене, очень надежные и известные на рынке системы. Где-то в серединке по стоимости между японскими Daikin и большим числом дешевых итальянских и южно-корейских производителей типа LG. Но самое главное – это было стандартное оборудование, которое мы предлагали для подобных проектов. Разумеется, было подготовлено вполне аргументированное ТЭО, проведен конкурентный анализ, получены спецскидки от вендора.
И вот тут началось все самое интересное. Следующие три месяца были потрачены на бессмысленную и беспощадную борьбу со службой АХО, получившей задание от руководства холдинга провести свой собственный конкурентный анализ. Нам пришлось подготовить еще целый ряд сочинений на тему «почему оборудование Mitsubishi Electric предпочтительнее для данного проекта, чем оборудовани LG, Sumsung и др., несмотря на то, что оно дороже на 10%». Пришлось снова и снова объяснять, что это оборудование разных классов, несравнимое по надежности и эффективности. Что 10% экстра-затрат обернутся значительной экономией на этапе эксплуатации. И самое главное – если мы предлагаем заказчикам в таких проектах именно Mitsubishi Electric, почему мы должны ставить себе LG?
Наконец, наши аргументы были признаны убедительными, и проект реализован. Только вот, очередное лето было потеряно, и сотрудники снова истекали потом на рабочих местах. Оказалось, что возможная экономия 5 – 10% стоимости проекта важнее комфорта сотрудников и имиджа компании. История муссировалась в курилках. Никто не мог понять, ну почему такая мо-о-ощная компания не может решить такую ма-а-аленькую задачку. Многие мои продавцы, рассказывали, в этот год все переговоры назначали вне офиса. Стеснялись, что заказчика увидят, что сапожник-то без сапог. Примерно год назад холдинг переехал в новый офис. Хочу верить, что там все хорошо и с климатом, и со всем остальным. Потому что люди там работают хорошие, и я желаю им комфортных условий.
Эта проблема стара, как Ветхий Завет, и ее болеют многие интеграторы. Чтобы обрисовать ее контуры, я хотел бы смоделировать несколько ситуаций.
Первая. У Вас проблемы с компьютером. Вы, согласно правилам, направили заявку в службу поддержки Вашей компании, но не дождались реакции. Вы размышляете, что означает фраза «обеспечение SLA 24×7» в рекламном буклете Вашей компании. :)
Вторая. Ваш специалист выполняет настройку оборудования на площадке заказчика. Сроки, отведенные данную работу, уже прошли, он все возится, заказчик злится. Инженер грамотный, но именно этот вид интеграции он выполняет впервые. И, поскольку вы сэкономили на демо-оборудовании, он экспериментирует на живом клиенте.
Третья. У всех сотрудников Вашего офиса уже пару часов не работает электронная почта. Это не первый случай за месяц. Теряющий терпение заказчик звонит Вам с вопросом, где же коммерческое предложение, которое Вы обещали отправить. Вы, стараясь не выдать действительное положение дел, врете ему, что решили внести ряд правок и вот-вот отправите.
Мы все неоднократно видели такие истории. Так что, сапожник всегда без сапог? Поскольку Новый год и хочется верить в лучшее, я верю, что нет. У нас вот в Компании отремонтировали офис и вот-вот запустят новый, более современный и удобный сайт. :)
