iBusiness.ru публикует фрагменты интервью с Андреем Шароновым, впервые размещенного на E-xecutive.ru.
О том, почему остановился рост российской экономики
«В бизнес-школе есть исследовательский центр, который изучает быстроразвивающиеся рынки, в том числе в странах БРИКС, специалисты центра считают, что Россия попала в «ловушку среднего дохода», в которую ранее попадали многие другие страны. Природа этой ловушки состоит в том, что все существующие институты, производственные емкости и т.д. достигли предела своей мощности с точки зрения новизны и современности. Для того, чтобы перейти в следующую лигу, недостаточно интенсифицировать имеющиеся институты, надо «менять лошадей».
[Это значит, что необходимо менять] факторы, влияющие на состояние бизнес-климата в стране. Россия улучшила свои позиции в рейтинге Doing Business, в оценках предпринимателей, но это не скачкообразные, не качественные изменения, не принципиальное улучшение среды для ведения бизнеса. То же самое по структуре экспорта – мы по прежнему в значительной степени зависим от экспорта углеводородов, это делает нас весьма и весьма зависимыми от международной конъюнктуры и повышает риски резкого неуправляемого падения ВВП и, как следствие, доходов населения. Именно поэтому я полагаю, что мы находимся в «ловушке среднего дохода». Есть еще один неприятный звонок: в отличие от кризиса 2008 года, рецессия российской экономики происходит на фоне роста в других странах.
Андрей Шаронов: «В отличие от кризиса 2008 года, рецессия российской экономики происходит на фоне роста в других странах»
Самая крупная экономика мира – американская – выбралась из кризиса и демонстрирует неплохие темпы роста. Китай показывает рост, конечно, не в размере 10%, как прежде, а в размере 7,5%, но это тоже неплохо. На этом фоне мы смотримся неважно, и это обстоятельство заставляет говорить о необходимости структурных реформ».
О позициях компаний в условиях рецессии
«Выигрывают те компании, которые стоят ближе к конечному потребителю, которые производят продукты повседневного спроса. Это высокотехнологичные и конкурентоспособные в глобальном масштабе компании, имеющие устойчивую клиентскую базу не только в России, но и за рубежом, в том числе в быстроразвивающихся странах. Проигрывают компании, производящие дорогую эксклюзивную продукцию, которой можно пренебречь, когда экономическая конъюнктура ухудшается, а доходы падают. Проигрывают также компании, выпускающие продукцию средних переделов, которую трудно продать. Проигрывают компании, рассчитывающие на одного заказчика – если у этого заказчика возникают временные трудности. Все эти наблюдения совершенно очевидны, открытия в этом нет никакого».
О сотрудничестве с государством
«Интерес к государственному заказу у российских компаний был, есть и будет, потому что объем госзаказа в России в 2013 году составил порядка 6 трлн рублей. Только в Москве закупается продукции на сумму около 700 млрд рублей – это огромный рынок. И, конечно, российские компании должны использовать такую возможность».
Андрей Шаронов: «Объем госзаказа в России в 2013 году составил порядка 6 трлн рублей»
Об обучении сотрудников
«Я считаю, что, если компания тратит деньги на обучение сотрудников, это признак зрелости компании, потому что эти расходы – подтверждение высоких ожиданий. В отличие от государственных организаций, компаниям не нужна «галочка», свидетельствующая, что сотрудники прошли обучение; частный бизнес против любой имитации. У корпораций нет задачи потратить деньги на обучение, задача совершенно в ином: получить более мотивированный, компетентный персонал, повлиять на текущую деятельность компании, либо на стратегические изменения».
Андрей Шаронов: «Если компания тратит деньги на обучение сотрудников, это признак зрелости»
О бизнес-образовании, формирующем «команды изменений»
«Речь идет не просто об обучении, эта деятельность находится на стыке обучения и консалтинга. От обучения она отличается тем, что вы не просто даете слушателям набор знаний, а тут же занимаетесь проектом, причем не кейсом из книги, пусть даже очень хорошего американского профессора, а реальным производственным проектом, который сформулирован СЕО, у которого эта задача «горит». Отличие же от консалтинга состоит в том, что в данном случае изучением проблемы и формулированием решения занимаются не приглашенные консультанты, а сотрудники его компании.
[В составе «команды изменений» может быть] порядка 40 – 60 человек от одной компании. Этот поток обычно разбит на группы по пять-семь участников. Задачу формулирует СЕО и члены правления, а с участниками работают наши тренеры, профессора, модераторы. Каждая группа работает над своей задачей, при этом группы могут быть не связаны с точки зрения текущей тактики, они могут быть удалены друг от друга географически, если речь идет о холдингах, у которых есть филиалы, но они обязательно встречаются, чтобы обсудить результаты друг друга на защите».
