iBusiness.ru публикует сокращенную версию статьи Елены Бреслав, впервые размещенной на E-xecutive.ru.
«Некоторое время назад у нас был хутор в латышской глубинке (сейчас мы переехали в Россию). Хутор старый, и такой же старый сад. Сад уже плохо плодоносил, да и сорта устаревшие – надо было менять. Но просто вырубить его, и посадить новый – было глупо. Хотя бы потому, что старый тенистый сад был основной прелестью хутора, и ждать кучу лет, пока вырастет новый…
Короче, классическая задача разработки стратегии обновления сада – думаю, параллели с бизнесом весьма прозрачны.
Разрабатывая эту стратегию, мы, даже будучи начинающими дачниками (для нас хутор был скорее дачей), учитывали куда больше факторов, чем предлагается в этой статье, да и в большинстве стратегических методик. Во внимание в сельском хозяйстве очевидным образом берется:
1) Климат – соответствует общему инвестиционному климату в сочетании с долгосрочными трендами. Учитывается же, однако, в стратегиях нечасто, обычно «уходит в фон», потому что «для всех одинаковый». Нет, не для всех – это первое. Потому что учитывать надо не только климат большого региона, но и микроклимат данного места. Второе – в некоторых климатах часть бизнесов развиваться не будет – примерно по тем же причинам, по которым в Латвии отлично растут яблоки, но совсем не растут бананы. Хотя покупатели есть, и немало.
2) Почва – и не просто почва в данной местности (соответствует общему состоянию рынка: платежеспособности, активности и т.д.), а почва в данном конкретном месте. А почва под старым садом никуда на самом деле не годится: окислена из-за десятилетиями падающих плодов. А значит, старый сад надо:
а) корчевать,
б) удобрять, удобрять и удобрять
в) может, что потом и вырастет.
Но между «б» и «в» лучше подождать годков пять-десять.
Так и ваш конкретный рынок (скорее даже, микрорынок) вполне может быть испорчен как вашими собственными предшествующими действиями, так и действиями незадачливых конкурентов, которые клиентов не то чтобы переманили, а просто оттолкнули от товара-услуги. И те перешли к товарам-заменителям. И теперь корчевать (не исключено, что свою компанию – первой), удобрять, ждать…
При разработке стратегий этот аспект игнорируется ну очень часто. Оценку ведут с позиций объективных потребностей (клиентам объективно нужно), забывая, что субъективно они имеют право отказываться (нужно, но не хочу здесь; не хочу у этого поставщика; плавали, знаем; один раз пробовал – не понравилось и т.д.). И отсутствие спроса, обусловленное совершенно неуважительными субъективными факторами, имеет те же негативные последствия, что и любое другое отсутствие спроса.
3) Имеющиеся сорта плодовых деревьев – это, конечно, доступные к производству и продаже товары и услуги. Обращаю внимание уважаемых читателей, что они зависят не только от того, что клиенты хотели бы покупать, но и от того, что в этом климате и на этой почве способно расти. В Латвии или в средней полосе России на свой страх и риск можно посадить районированные персики, но только идиот или очень квалифицированный агроном-альтруист-исследователь способен сажать пальмы и лианы.
4) Возможности ухода за садом – мы приезжали раз в неделю, и трудоемкий уход был нам непосилен. Это, видимо, соответствует масштабам компании и ее управленческому ресурсу, и может кардинально менять решения, обусловленные предыдущими тремя группами факторов.
Таким образом, мы подошли к самому главному, что отсутствует в большинстве встреченных мною стратегий: понимание себя как компании. Не как бизнеса, а именно как компании.
Что за этим стоит?
Вернемся к хутору.
Там все четко и ясно: у нас хутор, 2 га, из них 1,5 га – под пашней (пашет сосед, нам это поперек возможностей и желаний) и только 45 соток – под садом. Нам недоступны ни сложные виды опрыскивания, ни исследования, ни эксперименты – все должно быть просто.
Да, наше положение на хуторе очень типично, и для таких как мы существует полным-полно работающих решений.
Но мы понимаем, что у нас – всего лишь хутор, на который мы приезжаем раз в неделю. Мы хотим сад, чтобы давал тень и радовал глаз летом, а осенью угощал плодами. Много плодов не надо – возможности утилизации у нас тоже ограничены… и так далее.
А предприниматели, разрабатывающие свою стратегию, очень редко понимают, кто они на рынке и кто они для своих поставщиков и клиентов. Стратегия выбирается так, будто реализовать можно любой каприз – а нельзя, даже если вроде и деньги есть. Настоящую цель не выбирают совсем произвольно: она идет в русле естественного развития системы (человека, предприятия, общества) и может, конечно, сдвигаться внутри основного русла – но только внутри. Всякие попытки поставить – и достичь! – цели за пределами этого русла приводят к перерасходу ресурсов и истощению системы при любых исходных запасах.
Елена Бреслав (Business Matrix): «Предприниматели, разрабатывающие стратегию, очень редко понимают, кто они на рынке»
Да, представить себя со стороны трудно. Но нужно – чтобы не растить бананы вместо яблок, на кислой почве, в огороде вместо сада.
Еще хуже с консультантами: они разрабатывают стратегии для реального рынка, но для абстрактного клиента.
Почему это хуже? Потому что они вообще-то грамотные. Или позиционируют себя таковыми. И им верят».
Автор – Елена Бреслав, директор Business Matrix
