Десять кадровых секретов крупнейшего поисковика в мире.

Вице-президент корпорации Ласло Бок написал книгу «Работа рулит!», в которой рассказал, как управлять людьми в стиле Google.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы. Google организует информацию в мировом масштабе, делая ее доступной и полезной. Каждый, кто работает у нас, соприкасается с этой миссией, и неважно, сколь велик объем его обязанностей. Миссия привлекает людей в компанию и побуждает оставаться в ней, принимать на себя риски и делать свое дело на высочайшем уровне.

Если вы нарезаете рыбу — вы кормите людей. Если вы сантехник, то улучшаете качество жизни людей, содержа их дома в чистоте и способствуя здоровому образу жизни. Если вы работаете на конвейере, то, что сходит с него, используется людьми и приносит им пользу. Что бы вы ни делали, это для кого-то важно. И должно быть важно для вас. Если вы менеджер, ваша обязанность — помогать людям понять эту важность.

2. Доверяйте своим людям

Для компании с долгой историей непрозрачного управления даже ящик для предложений, которые, как известно работникам, читаются и обсуждаются, уже покажется революционным деянием. Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. Как если бы это была их компания.

А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас

Плохие кадры — это медленная отрава. Будет снижаться не только их результативность, но и результативность, дух и энергия всех вокруг. Если незаполненная вакансия означает, что команде придется поработать побольше и поэнергичнее, напомните недовольным о последнем придурке, с которым им пришлось трудиться бок о бок.

Если девять из десяти свеженанятых работников окажутся лучше вас, значит вы правильно подходите к кадровому вопросу. Если нет — прекратите набирать персонал, пока не отыщете лучших. В краткосрочной перспективе вы, возможно, и замедлите темп, но в итоге получите более сильную команду.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»

Пусть беседы с сотрудниками о профессиональном развитии будут безопасными и продуктивными. Проводите их постоянно, как мой менеджер каждый раз, когда мы заканчивали совещание. Всегда начинайте с вопроса: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам работать успешнее?» Иначе оборонительные барьеры будут крепнуть, а учеба сойдет на нет.

Беседы о профессиональном развитии вызовут меньше желания обороняться, если вы будете проводить их регулярно в процессе достижения цели. Разделите во времени и пространстве беседы о том, была ли цель достигнута. По окончании этапа работы проведите прямое обсуждение на тему того, какие цели были поставлены, а какие достигнуты и как система поощрений привязана к рабочим результатам. Но беседа должна быть целиком посвящена результатам, а не процессу их получения. Задачи могли быть не выполнены, выполнены или перевыполнены, и каждый из этих статусов влечет различные вознаграждения или поощрения.

Если вы сделаете все правильно, беседы о производительности не будут неожиданностью, потому что станут рутиной, а сотрудники на каждом этапе будут ощущать вашу поддержку.

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»

Рассматривайте своих звезд под микроскопом. Благодаря стечению обстоятельств, умениям и твердости характера они открыли тайну успеха. И смотрите в первую очередь не на лучших спортсменов-многоборцев в вашем окружении, а на лучших специалистов.

Не ищите лучшего менеджера по продажам — ищите того, кто лучше всего умеет продавать новым клиентам нужного вам уровня. Найдите того, кто лучше всех умеет играть в гольф ночью под дождем. Чем специфичнее будет цель поиска, тем проще изучать своих звезд и тем скорее вы поймете, в чем секрет их успеха. Ну а потом используйте их не только как пример для подражания, занесенный в чек-листы, но и как учителей. Один из лучших способов чему-то научиться — научить другого. Пусть ваши звезды примерят профессорскую мантию, хотя бы во время получасовой беседы за чашечкой кофе.

Но не забывайте и о сострадании к тем, кто попал в число отстающих. Если вы правильно подходите к подбору кадров, то большинство отстающих показывают плохие результаты потому, что вы поставили их не на то место, а не потому, что они ни на что не годны. Помогите им научиться нужным навыкам или найти новое место.

А если не выйдет, немедленно от них избавьтесь. Не нужно их жалеть: им будет лучше там, где они не окажутся в числе худших.

6. Будьте бережливым и щедрым

Очень многое из того, что мы делаем для наших работников, не стоит ни гроша. Договоритесь, чтобы предприниматели оказывали вашему персоналу услуги прямо в офисе, а местная закусочная доставляла еду. Чтобы организовать встречи «Слава богу, сегодня пятница» или пригласить лекторов, понадобятся только помещение и микрофон. Тем самым вы инициируете своего рода броуновское движение: гуглеры устремятся попробовать новую услугу или поучаствовать в интригующей дискуссии.

Приберегите деньги на черный день, когда вашим людям они будут особенно нужны и в горе, и в радости. Ваша щедрость впечатлит всех, когда кому-то понадобится срочная медицинская помощь или в семье появится прибавление.

7. Не платите по справедливости

Помните, что для большинства видов работ рабочая результативность определяется степенным законом, и неважно, что заявляет ваш отдел кадров: 90% и более результатов в вашей команде выдают на-гора лучшие 10% работников. Лучшие стоят намного больше, чем середнячки. Возможно, на 50% или в 50 раз больше, чем средние работники. Но главное — они явно стоят намного больше. Позаботьтесь, чтобы они об этом знали. Даже если у вас нет таких денег, чтобы обеспечить существенно более высокую оплату для лучших, разница все же будет играть свою роль.

8. Подталкивайте

Нас постоянно подталкивает окружение, а мы отвечаем тем же. Усвойте это и используйте для того, чтобы вы сами и ваша команда чувствовали себя счастливее и работали продуктивнее.

Организуйте физическое пространство вокруг себя так, чтобы оно стимулировало к проявлению нужного поведения. Если вам нужно заставить сотрудничать людей, посаженных в кабинки, — снесите стены между ними.

Старайтесь думать над тем, как именно доносить информацию до своих команд. Рассказывайте, что делается правильно — например, сколько людей поработали волонтерами в местных благотворительных организациях. Тем самым вы побудите других присоединиться. И будете удивлены тому, как изменится атмосфера вокруг вас.

9. Руководите растущими ожиданиями

Иногда вы делаете промах и вынуждены отступать. Испекли пирог с волчьей ягодой — будьте готовы отведать, что получилось. Поэтому сначала сообщите людям, что вы решили поэкспериментировать кое с какими идеями из этой книжки, а уж потом принимайтесь за дело. Тогда люди будут вас поддерживать, а не критиковать, а если эксперимент провалится, заранее высказанные сомнения пойдут вам на пользу.

10. Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала

Ларри и Сергей пожелали создать компанию, в которой сами хотели бы работать. И вы можете сделать то же. Если даже вы пришли на работу прямо со школьной скамьи и заняли вакансию рабочего-подростка или работника под номером 10 000 006 в штатном расписании, вы все равно можете действовать как основатель — все зависит от того, как вы будете взаимодействовать с теми, кто вас окружает, как организуете рабочее место, как проявите лидерские качества. Тогда вы поможете создать компанию, куда будут стремиться самые талантливые люди на земле.

Конечно, это дело не одной минуты. Создание сильной корпоративной культуры и рабочего окружения требует постоянного обучения и обновления. Не пытайтесь сделать всё сразу. Поэкспериментируйте с одной идеей из книги или с дюжиной идей, извлеките урок из того, что вышло, внесите поправки в план — и попытайтесь снова.

В этом подходе мне нравится то, что замечательная рабочая среда сама по себе становится хорошим мотиватором: все усилия подкрепляют друг друга, помогая создать организацию, где царят творчество, радость, упорный труд и продуктивный настрой.

Если вы верите в достоинства рода людского, стройте работу на основе этой веры.

Организация Great Place to Work Institute более 30 раз называла Google лучшим работодателем. Мы получали сотни других наград от организаций, защищающих интересы женщин, афроамериканцев, ветеранов военной службы и других групп людей, правительственных и общественных организаций. В списке лучших мест для работы мы не первые, но и никогда не будем среди последних.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.