iBusiness.ru публикует сокращенную версию статьи Вячеслава Назарова, впервые размещенной на сайте www.crn.ru.
«Фактически департаменты развития бизнеса являются экспертными центрами с точки зрения рынка, планирования и бюджетирования. Именно эти центры несут ответственность за реализацию планов и выполнение коммерческих показателей. Глядя на бизнес-процессы, можно сказать, что эти специалисты полностью оправдывают девиз воздушно-десантных войск, взятый на вооружение в ИТ-бизнесе: «Никто, кроме нас!» Но неся ответственность и знания, департаменты развития не управляют смежными направлениями закупок и продаж. Напротив, достаточно часто вместе они являются карикатурной иллюстрацией басни, которую сегодня можно было бы назвать «Лебедь, рак и кто-то еще».
Вячеслав Назаров: «Фактически департаменты развития бизнеса являются экспертными центрами с точки зрения рынка, планирования и бюджетирования»
Есть ли у вас план, мистер Фикс?
Во многих смыслах сотрудники отделов развития бизнеса являются стратегами и визионерами. На основе понимания рынка, возможностей поставщиков, способностей реселлеров и механизмов продаж они формируют картину функционирования бизнеса. Их ключевой задачей и основной компетенцией является создание эффективных схем взаимодействия всех элементов пищевой бизнес-цепочки. Именно развитие бизнеса формирует главную коммерческую стратегию, определяющую краеугольные элементы бизнеса и связи между ними:
В рамках сформированной стратегии отдел закупок должен обеспечить поступление продуктов на склад компании точно в срок. Отдел продаж, в свою очередь, — взять эти продукты и решения (иногда в прямом физическом смысле) и поставить их заказчикам. Казалось бы, в описанной схеме есть все необходимое для реализации проекта: понимание, что необходимо сделать, и ответственные за это лица. Но действительность превосходит все возможные ожидания.
Являясь самостоятельными структурными подразделениями, и отдел закупок, и отдел продаж в полной мере проявляют собственную значимость и видение бизнеса. Закупки, невзирая на разработки, представленные департаментом развития, оценивают, что и в каком объеме следует заказать, опираясь лишь на математические модели. Важно отметить, что модели базируются только и исключительно на показателях прошедших периодов. Но на нестабильном рынке, характеризующемся высокой динамикой, такие методы могут давать исключительно относительные прогнозы. Главная проблема, однако, заключается в том, что полученные подобным образом решения и сценарии также являются актуальными только для прошлых ситуаций. Они с трудом применимы к настоящему времени. Но в большинстве случаев именно на их основе принимаются решения, определяющие будущие коммерческие реалии.
Удивляется ли менеджмент, когда видит отличия фактического положения дел от запланированного? Разумеется, да. Но за расхождения в показателях отвечать приходится не отделам закупок. Они переносят ответственность на департаменты развития бизнеса, которые и являлись инициаторами реализации поставок. То, что изначально планировались другие действия и, соответственно, иные результаты, мало кого волнует. В том числе, равнодушными это оставляет и отделы продаж.
По обыкновению, какие бы продукты ни были представлены в ассортименте компании, менеджеры по продажам недовольны ими. Не имеет значения, идет ли речь об оригинальном наборе, разработанным департаментом развития, или о скорректированной отделом закупок поставке. Специалисты по продажам сосредотачиваются на критике товаров и их ключевых свойств, а также коммерческих условий, включая цены, объясняя тем самым получаемые результаты.
Вячеслав Назаров: «Какие бы продукты ни были представлены в ассортименте компании, менеджеры по продажам недовольны ими»
Активно продвигают имеющуюся на складах продукцию отделы продаж в двух случаях: когда она находится в дефиците на рынке или цена на нее установлена существенно ниже среднего уровня. Особняком стоят причины, связанные с программами мотивации сотрудников. Но они не имеют прямого отношения к взаимодействию между тремя ключевыми силами: развитием, закупками и продажами, и не будут рассмотрены в данном случае.
Даже если функции развития бизнеса сосредоточены в одном из двух отделов — закупок или продаж, оставшийся все равно независим и действует самостоятельно. В результате складывается парадоксальная ситуация. Она заключается в том, что для реализации стратегии, направленной на достижение общих целей компании, не существует единых рычагов воздействия на участников процесса. Представители департамента развития бизнеса убеждают отделы закупок в необходимости осуществления их прямых функций, чтобы получить на склад товар, который должен быть поставлен на рынок. Отделы продаж становятся площадками для образовательных программ, призванных обеспечить их необходимыми знаниями и навыками. Это является критичным условием для успешного осуществления собственно продаж в определенный канал. Наряду с этим не существует единого центра, где сосредоточено управление как закупками, так и продажами. Это неизбежно приводит к чрезмерным затратам времени и ресурсов. В итоге закрываются окна возможностей, изменяется внешняя ситуация и актуальность принятых стратегий стремительно снижается.
Вячеслав Назаров: «Не существует единого центра, где сосредоточено управление как закупками, так и продажами»
В конечном счете, начинают отличаться от заложенных в планы и фактические результаты, за которые несут ответственность отделы развития бизнеса. Фактически, отвечая за единые и общие показатели, они отчитываются не только за себя, но и за работу и решения отделов закупок и продаж. Последние же лишь исполняют собственные внутренние планы и дистанцируются от интегральных итогов.
На практике подобные ситуации приводят к тому, что при излишней сложности согласования поставок с отделом закупок выгодный лот может уйти от дистрибьютора или реселлера к конкурентам. В будущем поставщик вообще может не захотеть обсуждать подобные условия. Если несмотря ни на что сделка состоится, ее затягивание неизбежно приведет к задержке поставок и срыву начала продаж. Основной причиной возникших серьезных убытков окажется неэффективный процесс принятия решений.
В случаях, когда отделы продаж недостаточно качественно и активно занимаются продвижением товаров, через определенное время те теряют ликвидность. Ложащиеся на склад мертвым грузом, они вынуждают компанию терять деньги на принудительных распродажах. Кроме того медлительность и неэффективность продаж может служить серьезной угрозой для отношений с партнерами, которые не получают ожидаемого уровня поддержки и скорости реакции. Наиболее остро проблема стоит перед дистрибьюторскими компаниями. В перспективе она приводит к сокращению доступных каналов продаж и ужесточению условий со стороны производителей.
Описанные выше узкие места в организационных структурах и сложности во взаимодействии между отдельными элементами существенно снижают эффективность работы компаний. В современных условиях это означает затухание бизнеса и последующий уход с рынка. Но подобного развития событий можно избежать.
Место силы
Выходом из ситуации становится формирование и выделение в структуре компании единого стратегического центра, наделенного полномочиями оперативного управления ключевыми коммерческими процессами. Это подразделение должно управлять развитием бизнеса и реализацией созданных стратегий через системы закупок и продаж. Такая система способна эффективно действовать при условии фактического сосредоточения в одних руках рычагов управления объединенным коммерческим блоком компании. Подобное решение является, очевидно, рискованным и исключительно сильно зависит от уровня и способностей руководителей, возглавляющих подобную структуру. На них ложится очень серьезная ответственность. Парадокс заключается в том, что ровно такая же ответственность уже сегодня лежит и на руководителях по развитию бизнеса. Существует лишь одно отличие: в современных реалиях эта ответственность не подкреплена реальными инструментами для ее реализации.
Таким образом, речь идет о необходимости наделения достаточными полномочиями людей, несущих ответственность за фактическое достижение коммерческих целей компании. Фокусировка ресурсов компании в одном направлении, определенном твердой рукой, приводит к потрясающим результатам. Их эффект способен проявляться в различных сферах жизнедеятельности организации и нести в них положительные изменения. Согласитесь, странно пытаться разжечь костер с помощью россыпи разноцветных бутылочных осколков. Даже в самую солнечную погоду результат предприятия будет незавидным. Но стоит взять в руки мощное увеличительное стекло, способное сфокусировать в одной точке даже слабый луч, как появляется искра, из которой разгорается пламя. И такой огонь в состоянии осветить и согреть весь рынок».
Автор – Вячеслав Назаров, эксперт по ИТ-рынку, независимый бизнес-консультант
