iBusiness.ru публикует отрывки из интервью с Артуро Пуаре, впервые размещенного на E-xecutive.ru.
О трех критериях таланта
«В процессе отбора талантов, как правило, учитываются три основных критерия. Первостепенное значение имеет производительность труда, поскольку если сотрудник не выполняет поставленных задач, то говорить о карьерном продвижении бессмысленно. Затем рассматривается потенциал сотрудника – мы оцениваем и прогнозируем способность каждого конкретного специалиста взять на себя повышенную ответственность. Существует несколько методов оценки, позволяющих выяснить степень соответствия данному критерию. Разумеется, мы учитываем оценку, которую дает непосредственный руководитель. Кроме того, наши сотрудники проходят ряд тестов на соответствие формальным критериям, позволяющим выявить наличие лидерских качеств.
И, конечно, важна мотивация – стремление развиваться в профессиональном плане. Если человек не хочет расти профессионально, если он ограничивается решением текущих задач и не имеет желания расширять круг своих обязанностей, то заставить его стремиться к большему невозможно. Поэтому мотивация и желание двигаться вперед очень важны.
И третий критерий отбора – соответствие человека корпоративной культуре. Например, главными корпоративными ценностями могут выступать: приоритет интересов клиента, инновации, качество, определяющая роль команды и постоянное развитие. Это то, что будет определять ваши отношения с клиентами, то, как вы ведете бизнес, то, чем руководствуются ваши сотрудники в повседневной деятельности. Компания должна быть главной движущей силой развития отрасли, объединяющей общество. И эта та цель, которая будет объединять всех сотрудников. Это очень важно – ощущение причастности к единой цели.
Итак, резюмируя все выше изложенное, под талантом мы понимаем сочетание трех важнейших критериев – производительность труда, потенциал и соблюдение корпоративных принципов».
О развитии сотрудников
«Подход [Ericsson] в основном ориентирован на развитие талантов внутри организации. Поэтому мы стремимся нанимать людей на как можно более раннем этапе их карьеры, стремимся помочь каждому заниматься теми задачами, которые бы были им наиболее интересны. При этом оцениваем их потенциальную способность добиться успеха в будущем. Все это дает возможность помочь им развиваться на протяжении всей жизни в нужном нам направлении. Приведу простую статистику: в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты.
Артуро Пуаре (Ericsson): «В Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты»
Стратегия развития персонала должна строиться вокруг центрального тезиса о том, что вы формируете и развиваете таланты в отрасли.
Наша система развития талантов основана на трудолюбии. Мы поощряем желание сотрудников попробовать себя в разных сферах бизнеса и в разных регионах, брать на себя самую разную работу, двигаться в различных направлениях, выходить за рамки зоны комфорта, и таким образом приобретать новые знания и навыки. Большая часть сотрудников профессионально развивается во время рабочего процесса под кураторством своих руководителей. Для этого в подготовку менеджеров вкладываются большие средства: они обучаются тому, как быть лидерами и наставниками, как делиться опытом с подчиненными».
Артуро Пуаре (Ericsson): «Наша система развития талантов основана на трудолюбии»
О лидерстве
«Я считаю, что в вопросах развития между техническими знаниями и лидерскими навыками стоит знак равенства. Исходя из того, что лидер должен уметь управлять людьми, мы стараемся прививать соответствующие знания до того, как человек будет назначен на управляющую позицию. Абсолютно все сотрудники проходят проверку на формальное соответствие руководящей должности. Это позволяет выявить тех, кто способен управлять другими людьми, и дополнительно обучить их. В итоге к моменту, когда сотрудник получает пост менеджера, он уже имеет необходимые управленческие знания».
Артуро Пуаре (Ericsson): «Абсолютно все сотрудники проходят проверку на формальное соответствие руководящей должности»
О «поколении Facebook»
«Безусловно, представители младшего поколения придают большее значение определенным вещам, чем те, кому 40, или чем мой начальник, которому за 50. Сегодня они ценят руководителей, способных быстро реагировать, готовых прислушиваться к их мнению, умеющих ответить на любой вопрос в рамках своих компетенций. Они склонны не признавать авторитетов, не принимать ничего на веру, а самостоятельно докапываться до сути. Они не любят неопределенности, и в своих взаимоотношениях с работодателями ожидают прозрачности и справедливости. Наконец, представители поколения Миллениума нетерпеливы. Будучи частью «поколения Facebook», они требуют немедленного отклика на свои действия. Они ценят обратную связь, привыкли получать отклик на свои действия, ждут уважения и признания своей работы, ценят свободу действий. Поэтому их руководителям приходится мириться с тем, что их мнение подвергают сомнению и оспаривают. Это действует как отличный мотиватор для менеджеров для регулярного совершенствования своих управленческих качеств и профессионального роста.
А еще молодые таланты стремятся быстро сделать карьеру, их нетерпение подогревается историями успеха, которые часто публикуются в прессе. И им интересны компании с корпоративной культурой, ориентированной на стремление сделать мир лучше. Например, согласно данным, полученным нами в ходе внутреннего исследования, наши молодые специалисты считают, что компания должна уделять больше внимания экологии и социальной ответственности бизнеса».
О сотрудниках, которые не оправдывают ожиданий
«У нас действует система ежегодной оценки профессиональной деятельности сотрудников, позволяющая выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности. Если такая проблема обнаружена, это еще не значит, что вам предложат освободить вакантное место. Мы используем позитивный подход: стремимся помочь таким людям начать работать лучше, ищем пути, позволяющие им достичь большей производительности труда, занимаемся обучением. Но если становится окончательно ясно, что люди занимают не подходящую им должность, они продолжают искать себя, но, по обоюдному согласию сторон, уже в другой организации. Но это решение должно приниматься только в самом крайнем случае».
